Ta analiza tego, w jaki sposób organizacje ustalają wynagrodzenie dla swoich pracowników oraz jak zwiększyć sprawiedliwość płacową, zasługuje na miejsce na półce każdego pracownika i pracownika działu kadr. David Buckmaster, specjalista w dziedzinie wynagrodzeń, przedstawia pouczającą dyskusję na temat tego, co stanowi sprawiedliwą płacę i płacę wystarczającą do życia. Buckmaster, umiejętnie łącząc aspekty mikro i makro, wyjaśnia historyczne i strukturalne przeszkody dla sprawiedliwości płacowej i przedstawia przekonujące argumenty na rzecz korzyści biznesowych wynikających ze sprawiedliwego wynagrodzenia.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Niewielu pracowników rozumie złożoność procesu ustalania wynagrodzenia.
Niesprawiedliwe wynagrodzenia powstają w sposób zamierzony i niezamierzony.
Dwucyfrowe różnice w wynagrodzeniach między płciami i rasami utrzymują się nawet w najbardziej postępowych krajach i firmach.
Naprawa niesprawiedliwych wynagrodzeń okazuje się prawie niemożliwa, przynajmniej w krótkim okresie czasu.
Wynagrodzenie dla kadry kierowniczej wyższego szczebla opiera się na innym zestawie obliczeń.
Sprawiedliwe wynagrodzenie poprawia wyniki społeczne i biznesowe.
Liderzy muszą przyjąć przejrzystość, aby napędzać zmiany.
Żywe płace nie niszczą gospodarek.
Pracownicy powinni edukować się w zakresie sprawiedliwego wynagrodzenia.
Podsumowanie
Niewielu pracowników rozumie złożoność procesu ustalania wynagrodzeń.
Korporacyjne zespoły HR analizują zastrzeżone dane z badań wynagrodzeń i benchmarków branżowych, aby określić „minimalną realną płacę”, jaką ich organizacje mogą zaoferować, a jednocześnie przyciągnąć i zatrzymać talent. Eksperci od wynagrodzeń robią po prostu to, co robi praktycznie każda firma: płacą jak najmniej za jak największy potencjalny zysk. Próbują powiązać wynagrodzenie, w tym premie, z tym, co chcą, aby pracownicy robili – czy to oznacza większą sprzedaż, dłuższą pracę lub podejmowanie większego ryzyka.
„Projektowaniem wynagrodzeń w największych firmach na świecie zajmuje się niewielka grupa osób, które są ze sobą dobrze powiązane i korzystają z tych samych zastrzeżonych zestawów danych.”
Wbrew konwencjonalnej mądrości, podaż i popyt nie określają stawek płac. Przepisy państwowe, gospodarka, Państwa wpływy i siła przetargowa oraz inne czynniki kształtują Państwa wynagrodzenie. Wahania koniunktury, nowe zarządy, dotychczasowa polityka, reorganizacje i przejęcia, na przykład, mogą wypaczyć systemy wynagrodzeń. Żadna firma nie jest w stanie utrzymać sprawiedliwego wynagrodzenia przez cały czas, niezależnie od intencji.
Niesprawiedliwe płace powstają w sposób zamierzony i niezamierzony.
Pracownicy starający się o sprawiedliwe wynagrodzenie nie mają dostępu do informacji, które firmy wykorzystują do ustalania wynagrodzenia; to podtrzymuje asymetrię informacji. W Stanach Zjednoczonych pracodawcy płacą za większość ubezpieczeń zdrowotnych pracowników, co może utrudniać pracownikom odejście do lepszej pracy w innym miejscu lub założenie własnej firmy. Ta stagnacja ogranicza wzrost płac i innowacyjność.
Dla większości organizacji płace stanowią największy wydatek. Firmy kalkulują koszty podwyżek w kategoriach teraźniejszych i przyszłych. Na przykład firma restauracyjna zatrudniająca 100.000 pracowników pierwszej linii wyda ponad miliard dolarów na podwyżki płac godzinowych o zaledwie kilka dolarów, a rachunek ten będzie płacony co roku, powiększony o kwotę mniejszych rocznych podwyżek z roku na rok. Podwyżki kaskadowe konieczne dla przełożonych – aby utrzymać znaczącą różnicę w wynagrodzeniu i sprawić, że ludziom będzie się opłacało wchodzić na stanowiska kierownicze – potęgują ten efekt.
Firma, która podnosi płace, może mieć krótkotrwałą przewagę w rekrutacji i utrzymaniu pracowników, ale to znika, gdy konkurenci ścigają się, aby dorównać płacom. Jeżeli pracownicy uważają, że ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe, podwyżki nie zmieniają ich nastawienia ani poziomu zaangażowania. Firmy mogą okazać się niechętne, aby przejąć inicjatywę w konkurowaniu w zakresie wynagrodzeń.
„Największym założeniem, jakie przyjmujemy w kwestii wynagrodzeń, jest to, że wolny rynek ustala stawki wynagrodzenia na podstawie podaży i popytu dla wszystkich ludzi, w każdym czasie”.
Firmy celowo tworzą różnice w wynagrodzeniach. Mogą przechwytywać napiwki słabo opłacanych pracowników, walczyć z przepisami mającymi na celu ochronę pracowników wykonujących pracę w systemie „gig” lub wysyłać do domu nieudaczników z dziesiątkami milionów odpraw. Podczas rozmów kwalifikacyjnych firmy będą prawdopodobnie pytać o Pana/Pani wcześniejsze wynagrodzenie i oczekiwania dotyczące wynagrodzenia początkowego; nigdy im tego nie mów. Tendencja do konsolidacji, w wyniku której powstają regionalne lub branżowe monopole i duopole, umożliwia pracodawcom ustalanie stawek płacowych w szerokim zakresie geograficznym za podobną pracę. Rozwijająca się gig economy odmawia wielu pracownikom korzyści. Platformy, z których korzystają pracownicy gigowi, mogą nastawiać ich przeciwko sobie w wyścigu do dna i/lub wykorzystywać algorytmy, aby płacić im jak najmniej.
Nawet w najbardziej postępowych krajach i firmach utrzymują się dwucyfrowe różnice w wynagrodzeniach między płciami i rasami.
Jeżeli większość pracowników płci męskiej otrzymuje wynagrodzenie niższe niż powinno, to i tak wypadają oni lepiej niż przeciętna kobieta nienależąca do mniejszości, która z kolei zarabia więcej niż przeciętny pracownik należący do mniejszości. Pomimo poprawy równości wynagrodzeń w ciągu ostatnich dziesięcioleci, różnica między mężczyznami i kobietami oraz między pracownikami białymi i należącymi do mniejszości pozostaje niewyobrażalnie duża, a perspektywy jej zmniejszenia są znikome.
„W ciągu 10 lat, gdyby kobiety uczestniczyły w gospodarce w taki sam sposób jak mężczyźni, zwiększyłybyśmy roczny światowy PKB o 28 bilionów dolarów”.
Nawet gdy firmy próbują wprowadzić sprawiedliwość płacową – równe wynagrodzenie za taką samą pracę – wkrada się uprzedzenie. Oceny sprawiedliwości płacowej opierają się na niedokładnych szacunkach względnej wartości pracy – jednej pracy lub zestawu umiejętności w stosunku do innej. Firmy powinny obliczać różnice w wynagrodzeniach mężczyzn i kobiet oraz ras – i dążyć do ich zniwelowania. Różnice w wynagrodzeniach wskazują na szersze rozbieżności w wynagrodzeniach i niesprawiedliwość w całym przedsiębiorstwie.
Naprawa niesprawiedliwych wynagrodzeń okazuje się prawie niemożliwie trudna, przynajmniej w krótkim okresie.
Nawet firmy o najlepszych intencjach muszą wykazać się determinacją i czujnością, aby uczynić i utrzymać wynagrodzenie w miarę sprawiedliwym. Dokładne wskaźniki wydajności są nieuchwytne i często sprowadzają się do tego, kto spędza najwięcej czasu w pracy – dynamika, która stawia w niekorzystnej sytuacji osoby odpowiedzialne za opiekę nad innymi. Nawet bogaty w dane Google, który płaci na podstawie wydajności, czasami się myli. Te i inne czynniki stawiają pracowników w niekorzystnej sytuacji. Wynagrodzenie amerykańskich pracowników, skorygowane o inflację, które przed 1973 r. rosło wraz z ich wydajnością – płaca za wydajność – jest w stagnacji. Od 1973 roku realne zarobki amerykańskich pracowników wzrosły o 9%, a ich wydajność o 72%.
Wynagrodzenie dla kadry kierowniczej wyższego szczebla wynika z innego zestawu obliczeń.
Ci, którzy ustalają wynagrodzenie dla kierownictwa wyższego szczebla – często rada nadzorcza – opierają swoje obliczenia na wzorcach ustalonych przez kierownictwo wyższego szczebla w innych firmach. W większości przypadków wynagrodzenie prezesa zarządu zależy od wzrostu wartości akcji firmy. W latach 70. ekonomista Milton Friedman napisał, że firmy istnieją tylko po to, aby przynosić korzyści swoim akcjonariuszom. Liderzy biznesu i rządy posłuchały.
Dzisiaj zarządy, ich dyrektorzy generalni i inni członkowie kadry kierowniczej w większości mają te same motywacje. Członkowie zarządu – na których głosują akcjonariusze i którzy otrzymują wynagrodzenie, częściowo w postaci akcji – czerpią korzyści z wyższych wynagrodzeń kadry kierowniczej i wyższych wycen giełdowych. Dlatego ich decyzje wpływają na wyższe wyceny giełdowe. Średnie wynagrodzenie prezesów wzrosło z 20-krotności średniego wynagrodzenia pracowników w 1965 r. do 367-krotności w 2004 r.
Sprawiedliwe wynagrodzenie poprawia wyniki społeczne i biznesowe.
Koszty, jakie społeczeństwo ponosi z tytułu niewypłacalnych wynagrodzeń, to między innymi wzrost liczby samobójstw i zabójstw. Już sam moralny argument za sprawiedliwym wynagrodzeniem powinien przekonać przywódców do jego realizacji; sprawiedliwe wynagrodzenie przynosi jednak również korzyści przedsiębiorstwom.
„Moralne argumenty za równym wynagrodzeniem są niepodważalne (i żeby było jasne, argumenty moralne powinny wystarczyć), ale argumenty biznesowe są niedoceniane”.
Gdy w 2015 roku Dan Price, prezes Gravity Payments, podniósł swoim pracownikom płacę minimalną do 70 000 USD rocznie – i obniżył swoją własną pensję z 1 mln USD do 70 000 USD – publicyści wyrażali podziw, ale przewidywali szybki upadek jego firmy. Do 2020 roku przychody Gravity Payments wzrosły o 200%. Price’owi znacznie łatwiej było przyciągnąć największe talenty. Stan zdrowia pracowników uległ znacznej poprawie, a składki emerytalne podwoiły się.
Różnice w wynagrodzeniach utrzymują się, ponieważ alternatywne sposoby wykorzystania pieniędzy przez firmy przynoszą korzyści bardziej atrakcyjne dla prezesów i innych liderów. Wzrost wynagrodzeń pracowników jest kosztowny i trwały. Dodatkowe 200 milionów dolarów z zysków, które mogłyby być przeznaczone na podwyżki płac, często są wypłacane akcjonariuszom w formie dywidendy lub wykorzystywane jako inwestycje w celu zwiększenia udziału w rynku, lub inwestowane w badania i rozwój, lub odkładane w rezerwie. Prezes i zarząd mogą wykorzystać te pieniądze na wykup akcji, podnosząc ich cenę. Taki ruch natychmiast zwiększa bogactwo prezesa i akcjonariuszy, nie powodując jednocześnie strukturalnego wzrostu kosztów.
„Uczciwe i sprawiedliwe wynagrodzenie nie jest problemem, który należy zoptymalizować, lecz światopoglądem, który należy kultywować”.
Niektórzy liderzy nie dostrzegają plusów wzrostu wynagrodzeń – korzyści wynikających ze sprawiedliwego wynagrodzenia. Chodzi o przekształcenie rozproszonych, zestresowanych i niespokojnych pracowników w lojalnych, zaangażowanych i produktywnych. Firmy, które łączą sprawiedliwe wynagrodzenie ze swoimi wartościami, odzyskują zaufanie pracowników, co sprawia, że pracownicy lepiej traktują klientów, a to z kolei zwiększa przychody i zyski.
Liderzy muszą przyjąć przejrzystość, aby napędzać zmiany.
Strony internetowe takie jak Glassdoor i Blind oferują coraz dokładniejsze dane dotyczące wynagrodzeń. Przejrzystość wynagrodzeń w końcu stanie się normą. Obecnie jednak publiczne źródła nie oferują danych, które byłyby wystarczająco wiarygodne, aby pomóc pracownikom w rozmowach o wynagrodzeniach – wielu ekspertów ds. wynagrodzeń odrzuca je z miejsca. Szczerość płacowa wymaga przejrzystości wynagrodzeń: możliwości porównania przez pracowników swojego wynagrodzenia z wynagrodzeniem innych pracowników. Oznacza to wyeliminowanie asymetrii informacyjnej, która stawia pracowników w niekorzystnej sytuacji, jeśli chodzi o wiedzę, czy pracodawca płaci im sprawiedliwie.
„Szczerość w wynagradzaniu (…) nieustannie dąży do sprawiedliwego i przejrzystego wynagradzania, zapewnia podstawowe warunki godnego życia i pomaga ludziom w pełni wykorzystać ich wkład i potencjał”.
Poza przejrzystością, firmy muszą wyjaśniać pracownikom wynagrodzenia, całkowite wynagrodzenie, różnice między stanowiskami i przyczyny różnic w wynagrodzeniach – w tym informacje i dane, które firmy wykorzystują do ustalania wynagrodzeń.
Życiowe płace nie niszczą gospodarki.
Mniej więcej w czasie, gdy Dan Price podniósł swoje wynagrodzenia w Gravity, w Stanach Zjednoczonych powstał ruch na rzecz płacy wystarczającej na życie, który skłonił rządy i liderów biznesu do ustalenia płacy minimalnej na poziomie 15 dolarów za godzinę. W tym czasie prawie 50% pracowników w USA zarabiało mniej niż 15 dolarów na godzinę. Pracownicy, którzy otrzymywali napiwki, zarabiali na godzinę zaledwie 2,13 USD w 18 stanach; napiwki są bardzo zróżnicowane i mało spójne.
„To prawda, że dobra praca powinna być wynagradzana, ale aby tak się stało, trzeba zachować czujność (a czasem interweniować)”.
Dla globalnej sieci, takiej jak McDonald’s, podniesienie ceny Big Maca o 25 centów mogłoby zrównoważyć cały koszt podniesienia płacy minimalnej do 15 dolarów za godzinę. Większość firm może sobie pozwolić na płacenie pensji wystarczającej na życie – w rzeczywistości firmy globalne robią to w jurysdykcjach, które je do tego zmuszają – ale nie decydują się na wprowadzenie tej zmiany. Ten fakt sprawia, że ustawodawstwo jest konieczne.
Do 2019 r. ponad 20 stanów USA podniosło swoje płace minimalne do 15 USD/godz. Prawie każdy inny stan planuje zrobić to samo w niedalekiej przyszłości. Pomimo twierdzeń, że podwyżki płac oznaczają katastrofę gospodarczą, w miejscach, które przyjęły wyższą płacę minimalną, nie wzrosło bezrobocie, ani też roboty nie przejęły wszystkich miejsc pracy. W różnych miejscowościach obowiązują różne płace minimalne, ale jurysdykcje, w których płace minimalne są wyższe, rozwijają się szybciej niż te, w których są niższe.
Pomimo postępu w zakresie płacy minimalnej, 75% miejsc pracy utworzonych od 2008 r. płaci mniej niż wynosi dochód klasy średniej. Prognozy Biura Statystyki Pracy (BLS) dają niewielkie nadzieje na poprawę sytuacji. Dla najszybciej rozwijających się miejsc pracy do 2028 roku, BLS przewiduje medianę płacy godzinowej na poziomie 16 dolarów/godzinę. Ameryka wpływa na globalne stawki płac bardziej niż jakikolwiek inny naród; dwie trzecie amerykańskich pracowników uważa, że ich pracodawcy płacą im niesprawiedliwie, co powoduje brak zaufania, niskie zaangażowanie i chęć zmiany firmy.
Pracownicy powinni edukować się na temat sprawiedliwego wynagrodzenia.
Pracownicy ponoszą pewną odpowiedzialność za sprawiedliwe wynagrodzenie. Należy zacząć od uzyskania lub stworzenia dokładnego opisu stanowiska pracy i jego nazwy, aby móc porównywać jabłka z jabłkami. Proszę dowiedzieć się, jakie są różnice w wynagrodzeniu między poszczególnymi regionami geograficznymi oraz jaka jest Państwa klasyfikacja zawodowa. Przeanalizować poziomy stanowisk w Państwa firmie i zakresy płac, aby poznać minimum, środek i maksimum dla swojego poziomu. Określić zakres standardowych rocznych przyrostów wynagrodzenia, jakie firma stosuje w Państwa regionie dla pracowników o niskich, średnich i wysokich wynikach.
„Aby nagrody całkowite działały jako spójna całość, należy zacząć od sprawiedliwego wynagrodzenia. Wszelkie inne próby to gra na zwłokę”.
Proszę sprawdzić, czy Państwa firma oferuje świadczenia à la carte – na przykład niepotrzebne ubezpieczenie zwierząt domowych można wymienić na gotówkę. Proszę wystrzegać się argumentów typu „total rewards”, w których prosi się o poświęcenie wynagrodzenia na rzecz elastyczności, sensownych opcji pracy lub rozwoju kariery. Kierując się odpowiednimi informacjami na temat procesu wynagradzania w Państwa firmie i jej filozofii wynagradzania, proszę porozmawiać z przełożonym. Proszę najpierw porozmawiać o możliwościach rozwoju kariery. Kiedy mówią Państwo o rozwoju kariery, sygnalizują Państwo swoje ambicje i zamiar pozostania w firmie. Następnie należy zadać pytania o wynagrodzenie na poszczególnych szczeblach kariery i o to, jak firma podejmuje decyzje o awansie. Państwa kierownik może nie mieć uprawnień do przyznania Państwu podwyżki, ale może przynajmniej wprowadzić Państwa na właściwą drogę do jej uzyskania.
Proszę zwrócić uwagę na anomalie w Pana doświadczeniu i poziomie umiejętności w stosunku do miejsca, w którym firma umieściła Pana w minimalnym i maksymalnym przedziale wynagrodzenia. W razie potrzeby należy przedstawić argumenty przemawiające za korektą klasyfikacji. Jeżeli w ostatnim czasie wzrosła liczba odejść, jeżeli awansów jest niewiele lub jeżeli wydaje się, że firma nie ma jasnej filozofii wynagradzania, należy omówić znaczenie sprawiedliwego wynagrodzenia – w tym własnego wynagrodzenia. Należy dowiedzieć się o rynku i przedziale płacowym dla Państwa umiejętności.
O autorze
David Buckmaster jest ekspertem w dziedzinie wynagrodzeń. Jest szefem działu Total Rewards w Wildlife Studios i kierował globalnymi zespołami ds. wynagrodzeń w takich firmach jak Nike, Starbucks i Yum!