Firmy nie mają gwarancji, że supergwiazda sprzedaży odniesie sukces jako kierownik sprzedaży. Sprzedaż towarów lub usług to coś zupełnie innego niż zarządzanie handlowcami. Większość nowych menedżerów sprzedaży rozpoczyna pracę z niewielką wiedzą na temat wewnętrznego funkcjonowania sprzedaży w ich firmach i niewielką wiedzą na temat zarządzania ludźmi – to ogromne wady nowego menedżera. Na ratunek przychodzi trener sprzedaży Chris Lytle, który w swojej pełnej informacji książce pomaga początkującym menedżerom sprzedaży szybko dojść do wprawy.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.
Take-Aways
Sprzedawcy, którzy odnoszą sukcesy, niekoniecznie muszą być skutecznymi menedżerami sprzedaży.
Nowi kierownicy sprzedaży potrzebują szkolenia i coachingu.
Kierownik sprzedaży potrzebuje wiedzy na temat całej funkcji sprzedaży.
Jako kierownik sprzedaży, proszę rozliczać swoich handlowców, monitorując etapy ich procesu sprzedaży.
Szkolenie sprzedawców jest niezbędne, ale aby było ono skuteczne, potrzebują oni późniejszego coachingu.
Aby zmotywować sprzedawców, należy wykorzystać trzy aspekty „pętli produktywności”.
Zapewnienie kupna pomysłów sprzedażowych przez sprzedawców.
Wszystkie propozycje sprzedaży powinny zawierać klauzulę o 30-dniowym terminie ważności.
Małe wzrosty wielkości sprzedaży i kwot składają się na duże wyniki.
Większość handlowców potrzebuje formalnych procesów sprzedaży, mądrego coachingu i najlepszych szkoleń.
Podsumowanie
Sprzedawcy, którzy odnoszą sukcesy, niekoniecznie muszą być skutecznymi menedżerami sprzedaży.
Bycie kierownikiem sprzedaży jest ogromnym wyzwaniem, szczególnie w dzisiejszym, niepokojącym środowisku ciągłych zmian. Z powodu tej zmienności to, co działało w sprzedaży wczoraj, może nie działać w sprzedaży jutro.
„Sprzedaż to wspólne doświadczenie, które sprzedawcy zdobywają sami”.
Nowi menedżerowie sprzedaży muszą nauczyć się czegoś nowego i muszą liczyć się z ryzykiem porażki. Większość osób, które awansowały na stanowisko kierownika sprzedaży, zapracowało na swój wzrost kariery, będąc świetnymi sprzedawcami. Kierownictwo często zakłada, że supergwiazdy sprzedaży wiedzą, jak zarządzać zespołem sprzedaży, a często tak nie jest. Bycie skutecznym sprzedawcą nie gwarantuje chwały w zarządzaniu sprzedażą. Doświadczenie w sprzedaży nie jest równoznaczne z doświadczeniem w zarządzaniu sprzedażą, a sukces w sprzedaży nie przekłada się automatycznie na sukces w zarządzaniu sprzedażą. Nowy kierownik sprzedaży musi się jeszcze wiele nauczyć.
Nowi kierownicy sprzedaży potrzebują szkoleń i coachingu.
Kierownictwo, które awansuje handlowców na kierowników sprzedaży, często przyjmuje fałszywe założenia i wiąże z tą zmianą fałszywe nadzieje. Tacy menedżerowie padają ofiarą „syndromu zapomnianego żółtodzioba”, to znaczy, że kiedy wprowadzają nowego kierownika sprzedaży, zapominają, że jest on żółtodziobem i potrzebuje wskazówek.
Kierownictwo wychodzi z założenia, że nie musi się martwić o swoich nowych kierowników sprzedaży – byłych gorących handlowców – więc wyżsi rangą nie robią nic, aby ich kształcić lub szkolić.
„Zarządzają Państwo środowiskiem, kulturą, nieformalnymi i formalnymi systemami, ludźmi i procesami sprzedaży”.
Jak przewiduje większość zewnętrznych obserwatorów, brak szkolenia nowych kierowników sprzedaży jest poważnym błędem. Większość nowych menedżerów sprzedaży nie wie, czego nie wie o zarządzaniu i przywództwie, nawet jeżeli są ekspertami w sprzedaży. Jeżeli jest Pan nowym kierownikiem sprzedaży, proszę zapytać swoich doświadczonych kolegów, co chcieliby wiedzieć o byciu kierownikiem sprzedaży, kiedy po raz pierwszy dostali tę pracę. Zachęcić ich do podzielenia się radami.
Kierownik sprzedaży potrzebuje wiedzy na temat całej funkcji sprzedaży.
Kierownicy sprzedaży potrzebują szczególnego zestawu zdolności i umiejętności. Muszą wiedzieć, jakich umiejętności, zachowań i cech szukać u potencjalnych nowych pracowników; ustalać standardy wydajności i cele dla sprzedawców; wspierać cele firmy; szkolić i motywować sprzedawców; zarządzać budżetem sprzedaży; wykazywać się kompetencjami kierowniczymi; zapewniać inspirujące przywództwo.
„Sprzedaż sama o siebie zadba, jeżeli będą Państwo dbać o sprzedawców i wykazywać się odpowiednim przywództwem”.
Kierownicy sprzedaży muszą dobrze współpracować z innymi członkami kierownictwa. Muszą umieć prowadzić spotkania sprzedażowe, delegować uprawnienia i prognozować przyszłą sprzedaż, włączać nowe technologie do praktyki biznesowej, określać i zaspokajać zapotrzebowanie na zasoby, doceniać wybitne osiągnięcia, zapewniać poparcie sprzedawców dla celów i kampanii sprzedażowych oraz wykonywać wiele innych zadań związanych z zarządzaniem zespołem.
Jako kierownik sprzedaży, powinien Pan rozliczać swoich handlowców, monitorując poszczególne etapy procesu sprzedaży.
Określenie „kierownik sprzedaży” jest błędne. Menedżerowie sprzedaży nie zarządzają sprzedażą, lecz działaniami handlowców, które – miejmy nadzieję – prowadzą do sprzedaży. Przykładem może być zarządzanie długim cyklem sprzedaży i ocena problemów klientów, dzięki czemu mogą Państwo zaproponować najlepsze rozwiązania.
Mądrzy menedżerowie sprzedaży proaktywnie podchodzą do działań swoich handlowców i zachęcają ich do równie proaktywnego wykorzystywania okazji do sprzedaży. Rozliczają swoich handlowców z ich kwot i sprzedaży. Sprzedawcy powinni chętnie – a nie z żalem – przyjmować odpowiedzialność za swoje wyniki. W rzeczywistości kierownik sprzedaży powinien rozważyć zwolnienie handlowców, którzy nagminnie odmawiają przyjęcia odpowiedzialności.
„Być może Państwa firma zainwestowała już w program CRM lub program automatyzacji sił sprzedaży, aby gromadzić najważniejsze dane dotyczące sprzedaży. Jednak często stają się one repozytorium mało przydatnych notatek, które są tylko przykrywką dla mojej osoby”.
Aby pociągnąć do odpowiedzialności swoich handlowców, należy nalegać, aby regularnie aktualizowali system CRM Państwa firmy o raporty z rozmów i inne istotne dane. Następnie należy aktywnie monitorować ich wpisy. Nie można szkolić handlowców, jeżeli nie wie się, co robią, ale dobrze utrzymany system CRM może zapewnić szczegółowy przegląd działań i sukcesów każdego z nich.
Proszę monitorować systemy CRM Państwa firmy, etapy sprzedaży Państwa handlowców oraz dyskusje, które mają miejsce podczas etapu negocjacji z klientami – kluczowego etapu, który decyduje o zamknięciu sprzedaży. Ten monitoring jest podstawowym wymogiem dla każdego menedżera sprzedaży.
Aby stać się liderem, jakim Pan wie, że może być, proszę zapamiętać te lekcje:
„Zaufaj swojemu instynktowi” – Bądź czujny na pierwsze oznaki problemów wśród swoich handlowców. Jedno złe jabłko może zniszczyć cały zespół. Należy szybko zwalniać lub zmieniać miejsce pracy problematycznych pracowników, zanim ich negatywny wpływ zrujnuje Państwa zespół.
„W większości przypadków sprzedawca, który źle wykonywał swoją pracę – prawdopodobnie zbyt długo – odczyta napis na ścianie i będzie wiedział, że jego czas jako sprzedawcy wkrótce się skończy. Gdy sprawy przybierają tak zły obrót, robią Państwo niedźwiedzią przysługę temu sprzedawcy, pozwalając mu szybko przejść do czegoś nowego.
„Sprzedawcy zawsze buntują się przeciwko 'szefowi’ – Najlepszym sposobem na obejście tego powszechnego problemu jest bycie liderem i trenerem dla swoich sprzedawców, a nie szefem. Proszę pokazać swoim handlowcom, że jest Pan po ich stronie i chce, aby odnieśli sukces. Dobrze ich szkolić, aby mogli osiągnąć swoje cele sprzedażowe i kwoty.
Sprzedawcy opowiedzą Panu o swoich problemach – Ponieważ jest Pan ich liderem, sprzedawcy będą przychodzić do Pana ze swoimi paraliżującymi problemami. Nie chodzi o zasadność ich zmartwień. Ważne jest to, że wydają się one istotne dla Państwa sprzedawcy. Proszę słuchać z uwagą i empatią. Proszę go pokierować, aby przeorganizował swój dzień tak, aby pozbyć się stresu. Jeśli uznają Państwo, że ich problemy nie są w stanie rozwiązać, proszę skierować ich do pomocnych źródeł w firmie i poza nią. I proszę pamiętać: Udzielanie rad oznacza pomaganie sprzedawcy w sprawach osobistych. Coaching to rozwiązywanie problemów związanych ze sprzedażą. Nigdy nie należy mylić tych dwóch pojęć.
Zrozumieć swój styl przywództwa – Świadomie lub nie, Pana styl przywództwa będzie prawdopodobnie mieszanką pozytywnych i negatywnych zachowań Pana poprzednich szefów. Ten styl przywództwa po prostu ujawni się w praktyce, niezależnie od tego, co Pan sobie powie, że zrobi. Bycie kontrolującym szefem spowoduje, że najlepsi ludzie – najbardziej inteligentni i kreatywni – odejdą. Ale jeżeli jest Pan zbyt demokratyczny lub zbyt skłonny do delegowania kluczowych funkcji i decyzji, nikt nie będzie Pana słuchał ani szanował. Zawsze należy rozważyć okoliczności, a następnie zdecydować, czy będzie Pan komuś rozkazywał, przekonywał go do tego, prosił o to, czy też doradzał i pozwalał mu się tym zająć. Im dłużej Pan prowadzi, tym bardziej może Pan i będzie ufał swojemu instynktowi, co do tego, jaka reakcja najlepiej pasuje do danej sytuacji.
Szkolenie handlowców jest niezbędne, ale aby szkolenie było skuteczne, potrzebują oni coachingu uzupełniającego.
Szkolenie Państwa handlowców to tylko połowa sukcesu, druga połowa to instruktaż, jak wykorzystać szkolenie. Szkolenie bez coachingu to w dużej mierze zmarnowany wysiłek.
„Być może zauważyli już Państwo, że Państwa handlowcy pracują ciężej niż kiedykolwiek, ale mają z tego mniej korzyści. Mają do czynienia z długimi, rozwlekłymi cyklami sprzedaży i koniecznością zadowolenia wielu decydentów.”
Około 2.400 lat temu Sokrates powiedział: „Nie mogę nikogo niczego nauczyć. Mogę jedynie skłonić go do myślenia”. Podobnie coaching dla handlowców oznacza pomoc w znalezieniu sposobu na rozwiązanie ich własnych problemów związanych ze sprzedażą. Coaching w sprzedaży nie oznacza mówienia handlowcom, co mają robić. Należy zadawać im dociekliwe pytania, aby sprowokować ich do samodzielnego myślenia i rozwiązywania problemów.
Sprzedaż opiera się na spotkaniach handlowców z klientami, dlatego pytania coachingu sprzedażowego koncentrują się na spotkaniach handlowców z potencjalnymi klientami. Podczas sesji coachingowych proszę zadawać handlowcom następujące pytania:
Jaki będzie Państwa główny cel podczas spotkania z tym prospektem?
Na jakim etapie procesu sprzedaży Państwo się znajdują?
Co stoi na przeszkodzie, aby zamknąć sprzedaż?
Jakie pytania zadadzą Państwo potencjalnemu klientowi?
Czy rozmawiali już Państwo z innymi członkami „zespołu zakupowego” potencjalnego klienta?
O co poprosi Pan rozmówcę?
Czy ma Pan „pozycję awaryjną”, jeżeli prospekt odmówi?”.
Zadawanie tych pytań będzie stratą czasu po tym, jak Państwa sprzedawca spotka się z potencjalnym klientem. Proszę być proaktywnym i zawsze szkolić swoich handlowców przed spotkaniem z potencjalnymi klientami.
Aby zmotywować sprzedawców, należy wykorzystać wszystkie trzy aspekty „pętli produktywności”.
Pierwsze dwa elementy pętli produktywności to „zamknięcie sprzedaży” i uzyskanie prowizji – oba te aspekty są świetnymi motywatorami dla sprzedawców. Trzecim aspektem jest pozyskanie zadowolonych klientów, którzy będą chcieli kupować u Państwa ponownie.
„Państwa głównym celem jako kierownika sprzedaży jest uzyskanie wyników sprzedaży dzięki innym. [Wiąże się to z planowaniem, zatrudnianiem, szkoleniem, prowadzeniem, kierowaniem i dyscyplinowaniem Państwa handlowców. Oznacza to pociąganie ich do odpowiedzialności za osiąganie wyników, jakich potrzebuje Państwa firma.”
Wielu menedżerów sprzedaży zaniedbuje ten trzeci element pętli produktywności, ale to błąd. Kiedy produkt lub usługa sprzedawcy pomaga klientowi osiągnąć lepszy ROI lub robi coś innego korzystnego dla firmy klienta, kierownik sprzedaży powinien podzielić się tą informacją z całym personelem sprzedaży. Wtedy sprzedawca może z dumą powiedzieć: „Zobaczcie, co dla nich zrobiliśmy! Ich działalność wzrosła. Ich koszty spadły”.
Możliwość wskazania pozytywnych wyników dla klientów sprawia, że sprzedawcy czują się dobrze w stosunku do siebie i swojej pracy, a także motywuje ich do jak najlepszego działania na rzecz innych klientów.
Zapewnić sobie poparcie handlowców dla Państwa pomysłów sprzedażowych.
Konsultant polityczny Frank Luntz uważa, że najskuteczniejszym sposobem przekonywania ludzi jest skłonienie ich do „przekonywania samych siebie”. Jak sprawić, aby Państwa sprzedawcy przekonali się do Państwa pomysłów sprzedażowych? Po pierwsze, jak nie należy tego robić: Należy im rozkazywać, nie szanować ich i doprowadzać do szału za pomocą ciężkiej mikrozarządzania oraz przywództwa typu „rozkaz i kontrola”.
„Styl autorytarny działa tylko przez chwilę. Bardzo szybko można się nauczyć, że chociaż ma się tytuł i ludzie na początku są posłuszni, to po bardzo krótkim czasie się buntują.”
Zamiast tego należy pracować nad tworzeniem i oferowaniem pomysłów i koncepcji sprzedaży, które Państwa handlowcy chętnie przyjmą. Proszę spróbować dostosować swoje myślenie do członków zespołu, opierając się na ich zrozumieniu. Większość ludzi woli realizować własne pomysły, dlatego dzielenie się z handlowcami Państwa pomysłami jest skuteczne tylko wtedy, gdy umożliwią im Państwo późniejszą kontrolę nad własnymi działaniami, bez ingerencji z Państwa strony.
Wszystkie propozycje sprzedaży powinny zawierać klauzulę o 30-dniowym terminie ważności.
Proszę upewnić się, że Państwa handlowcy umieszczają na swoich propozycjach 30-dniową datę ważności i przestrzegają funkcji tego terminu. Termin ważności otwiera handlowcom drzwi do dzwonienia do prospektów każdego dnia przez 30 dni, aby zapytać, jak przebiega ich propozycja. 29. dnia sprzedawcy muszą poinformować prospektów, że ich propozycje wygasają następnego dnia, aby wiedzieli, że muszą podjąć decyzję teraz, a nie później.
„Pięćdziesiąt cztery procent prognozowanych transakcji nie zostaje zamkniętych (30% trafia do konkurenta, 24% nie podejmuje decyzji).
Ponadto kierownicy sprzedaży muszą skupić uwagę handlowców na transakcjach, które mają największe szanse na zamknięcie, aby nie kręcili się w kółko i nie tracili czasu na mniej obiecujące propozycje. Sprzedawcy, którzy nie skupiają się na prawdopodobnych zwycięzcach, będą mieli trudności z realizacją swoich kwot.
Małe wzrosty wielkości sprzedaży i kwot składają się na duże wyniki.
Aby śledzić wielkość sprzedaży swojego zespołu, należy wziąć pod uwagę dwie miary: średnią liczbę klientów, którzy dokonali zakupów w bieżącym cyklu sprzedaży oraz średnią wartość dolarową tych sprzedaży.
„Należy śledzić, ile nowych ruchów biznesowych musi wykonać sprzedawca, aby odnieść sukces”.
Aby stopniowo budować dobre wyniki, należy kierować zespołem handlowym tak, aby nieznacznie zwiększał średnią wartość sprzedaży w dolarach, na przykład o 10% miesięcznie, i powoli zwiększał liczbę sprzedaży, na przykład o 5% miesięcznie. Wiele firm może osiągnąć te wzrosty w czasie, pracując mądrzej, a nie ciężej.
Większość handlowców potrzebuje formalnych procesów sprzedaży, inteligentnego coachingu i najlepszych szkoleń.
Lowell Yoder, wiceprezes wykonawczy w M&T Bank w Waszyngtonie i Baltimore, dzieli handlowców na dwa rodzaje: 5%, którzy są tak zdolni i utalentowani, że nie potrzebują żadnych dodatkowych szkoleń w zakresie sprzedaży, oraz pozostali, którzy potrzebują szkoleń, coachingu i mentoringu, a także formalnego procesu i metody prowadzenia sprzedaży. Państwa zadaniem jako kierownika sprzedaży jest ocena możliwości swoich ludzi i upewnienie się, że wszyscy Państwa handlowcy mają wszystko, czego potrzebują, aby być najlepiej zarabiającymi.
O autorze
Chris Lytle szkoli handlowców i menedżerów sprzedaży.