Dlaczego mieliby Państwo marnować swoje cenne zasoby sprzedażowe, próbując zwabić potencjalnych kandydatów, skoro mogą Państwo wykorzystać strategiczne zarządzanie kontami, aby skupić się na kilku klientach, którzy odpowiadają za większość Państwa przychodów? W tym doskonałym przewodniku po strategicznym zarządzaniu relacjami z klientami Terry R. Bacon przedstawia wiele przydatnych narzędzi, które można wykorzystać do oceny i analizy kluczowych klientów i konkurencji, a także własnej firmy. W trakcie lektury będą Państwo klasyfikować swoich strategicznych klientów i rozpoznawać ich znaczenie dla Państwa firmy. Wtedy będzie można ustalić priorytety w zakresie obsługi i uwagi, jaką się im poświęca. Wykorzystanie strategii zawartych w tej książce może pomóc Państwa firmie w zbudowaniu długoterminowej przewagi konkurencyjnej. getAbstract poleca tę książkę prezesom, account managerom, kierownikom sprzedaży i handlowcom, którzy chcą zwiększyć przychody z dotychczasowych działań sprzedażowych.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Aby wykorzystać strategiczne zarządzanie kontami, należy skoncentrować swoje wysiłki na kilku klientach, którzy zapewniają większość przychodów.
Dzięki strategicznemu zarządzaniu kontami mogą Państwo stworzyć doskonałą reakcję na potrzeby klientów poprzez zapewnienie doskonałych systemów wsparcia.
Klasyfikować klientów jako klientów strategicznych, zwykłych klientów lub potencjalnych.
Inwestować tylko 10% czasu przeznaczonego na sprzedaż w prospektów.
Poświęcić 60% czasu na sprzedaż tym 10% klientów, którzy przynoszą największe dochody.
Siły sprzedaży Państwa firmy potrzebują zarówno „myśliwych”, jak i „farmerów”, ale należy pamiętać, że farmerzy są lepsi, jeżeli chodzi o zarządzanie kontami.
Aby przeanalizować swoich klientów, należy zbadać ich mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia.
Analizować konkurencję, patrząc na „cztery filary pozycji” (siła, strategia, personel i wsparcie).
Zidentyfikować i zaatakować słabe punkty w każdym z filarów Państwa konkurencji.
Analiza Państwa firmy przeprowadzona z punktu widzenia klienta jest ważną częścią zarządzania relacjami z klientami.
Podsumowanie
Strategiczne zarządzanie kontami
Strategiczne zarządzanie relacjami z klientami oznacza koncentrację działań sprzedażowych na klientach, którzy stanowią większość Państwa sprzedaży. Podejście do sprzedaży oparte na strategicznym zarządzaniu kontami różni się znacznie od innych powszechnie stosowanych metod. Zarządzanie strategicznymi klientami to nie to samo, co sprzedaż detaliczna (sprzedaż hurtownikom i dystrybutorom oraz promocja poprzez opakowania i reklamę), marketing masowy (sprzedaż bezpośrednio klientom poprzez sprzedaż wysyłkową lub inne środki masowego przekazu) oraz sealed bidding (publiczne otwieranie ofert sprzedawców, w których wygrywa najniższy oferent).

„Account Manager pełni dwie kluczowe role: jest konsultantem dla klienta i strategiem we własnej firmie”.
Aby firma mogła stosować strategiczne zarządzanie relacjami z klientami, muszą być spełnione pewne warunki. Produkty lub usługi firmy powinny być sprzedawane bezpośrednio innym firmom lub jednostkom zakupowym, takim jak urzędy. Klient kwalifikowany powinien mieć stałe zapotrzebowanie na produkt lub usługę. Chociaż cena jest zawsze brana pod uwagę, firma potrzebuje nabywców, którzy szukają wartości dodanej i są gotowi za nią zapłacić. Tę wartość dodaną mogą Państwo zapewnić w postaci zindywidualizowanej obsługi, modyfikacji produktu i specjalistycznej uwagi. Wreszcie, sprzedawca powinien mieć lub być w stanie rozwijać ciągłe relacje biznesowe z nabywcą, oparte na budowaniu zaufania.

„Strategiczne zarządzanie klientami wymaga znacznych nakładów czasu, energii i zasobów, dlatego należy selektywnie wybierać klientów, którymi należy zarządzać w sposób strategiczny.”
Nawet jeżeli wszyscy Państwa klienci spełniają te warunki, nie można stosować strategicznego zarządzania relacjami z każdym z nich. Strategiczne zarządzanie klientami jest drogim i trudnym procesem, który wymaga znacznych inwestycji i zaangażowania. Dlatego należy go stosować tylko w przypadku największych klientów. Skutecznie stosowane strategiczne zarządzanie relacjami z klientem jest sposobem na stworzenie doskonałej reakcji na klienta poprzez zapewnienie mu wyjątkowych systemów wsparcia.

„Zbieranie informacji o tym, jak klienci postrzegają Państwa firmę, jest użytecznym sprawdzianem rzeczywistości”.
Strategiczne zarządzanie relacjami z klientami to coś więcej niż sprzedaż, to filozofia zaangażowania w sprawy klienta. Zapewniając nadzwyczajną obsługę i wsparcie, zbudują Państwo relacje z kluczowymi klientami. Pomoże to Państwu rozwinąć lojalnych nabywców, którzy będą dzielić się z Państwem uprzywilejowanymi informacjami i da Państwu dostęp do kluczowych osób w ich organizacjach. Jeżeli będą Państwo zarządzać swoimi klientami jak klientami strategicznymi, będą oni zwiększać ilość transakcji z Państwem. Taki styl zarządzania klientami może pomóc Państwu w budowaniu barier wejścia, które chronią Państwa firmę, utrudniając konkurentom zdobycie przyczółka z Państwa strategicznie ważnymi klientami.

„Kluczowi klienci, którzy zapewniają największe przychody i rentowność, powinni być postrzegani jako najważniejsze aktywa, a strategiczne zarządzanie relacjami z nimi jest sposobem na inwestowanie ograniczonych zasobów sprzedaży i wsparcia sprzedaży w te najważniejsze z aktywów.”
Kolejną zaletą zarządzania strategicznego jest efekt „zippering”. Relacje typu „zipper” to bliskie, równorzędne relacje na wszystkich szczeblach obu organizacji. W ten sposób na wielu szczeblach w firmie Państwa klienta powstaje nastawienie na Państwa firmę i zmniejsza się ryzyko, na jakie są Państwo narażeni, gdy jedna z kluczowych osób opuszcza organizację Państwa klienta.

Identyfikacja klientów strategicznych
Proszę podzielić swoich klientów na trzy kategorie: klienci strategiczni, zwykli klienci i potencjalni klienci. Klienci strategiczni mają decydujące znaczenie dla celów Państwa firmy. Zapewniają dużą część Państwa bieżących przychodów. Odbudowa po utracie ich biznesu byłaby trudna. Z reguły mają Państwo już wypracowane długoterminowe relacje z klientami strategicznymi. Mogą oni stanowić tylko 10% Państwa klientów i prospektów, ale należy poświęcić im co najmniej 60% czasu pracy w sprzedaży.

„Dobrzy account managerowie inwestują odpowiednie środki, we właściwym czasie i w odpowiedniej ilości, aby jak najekonomiczniej budować swoich kluczowych klientów.”
Pojedynczy zwykli klienci nie zapewniają dużej części Państwa dochodów, więc utrata któregokolwiek z nich nie będzie tak szkodliwa. Pewna rotacja tych klientów jest normalna, ale można ich zastąpić tradycyjnymi metodami sprzedaży. Klienci normalni stanowią około 30% wszystkich Państwa klientów i prospektów i powinni zajmować około 30% Państwa czasu pracy w sprzedaży. Państwa sprzedawcy powinni zajmować się tymi klientami rutynowo. Należy jednak pamiętać o przeklasyfikowaniu ich na klientów strategicznych, jeżeli rozwiną większy potencjał lub zaczną przynosić znaczne dochody.

„Zarządzanie klientami strategicznymi powinno być jednolitym przedsięwzięciem wszystkich funkcji organizacyjnych i wymaga zaangażowania i środków wielu osób w Państwa firmie”.
Perspektywiczni to klienci, którzy – choć nie dokonują obecnie zakupów u Państwa – mają zapotrzebowanie na Państwa produkty i usługi. Muszą wykazać pewien poziom zainteresowania zakupem u Państwa, w przeciwnym razie są to tylko potencjalni klienci o niepewnym potencjale. Niektórzy potencjalni klienci mogą mieć znaczny potencjał, ale obecnie prowadzą interesy z konkurentem. Niech Państwa sprzedawcy śledzą prospektów i poświęcają im szczególną uwagę, jeżeli wykazują dodatkowy potencjał. Po dokonaniu sprzedaży, prospekt staje się normalnym klientem. Poświęcać prospektom tylko 10% swojego czasu pracy w sprzedaży. Wiele firm popełnia błąd, poświęcając zbyt dużo czasu na prospektów, ze szkodą dla swoich klientów strategicznych. Ich handlowcy polują zamiast uprawiać rolę.

Myśliwi i rolnicy
Handlowcy, którzy są myśliwymi, czerpią satysfakcję z tropienia i zdobywania dużych ofiar. Polowanie jest dla nich najbardziej ekscytujące. Ładują broń i szukają następnego dużego klienta – jeszcze większego niż ich ostatnia sprzedaż.

„Być może nie da się zawrzeć strategicznego sojuszu z klientem, ale należy dążyć przynajmniej do tego, aby stać się preferowanym dostawcą klienta”.
Sprzedawcy, którzy są rolnikami, podchodzą do sprawy bardziej metodycznie. Rolnicy uprawiają ziemię, sadzą nasiona i starają się, aby wszystko rosło. Cieszą się, gdy rok po roku zbierają dobre plony z tych samych czterdziestu hektarów. Rolnicy są lepszymi menedżerami kont. Gdy myśliwi szukają następnej zdobyczy, rolnicy zajmują się swoim terytorium. Są wystarczająco cierpliwi, aby nawiązać kontakty niezbędne do utrzymania i budowania relacji. W razie potrzeby trzymają klienta za rękę. Farmerzy dbają o szczegóły, na które myśliwi są zbyt niecierpliwi.

„Zapewnienie nadzwyczajnego wsparcia kluczowym klientom tworzy szczególną więź, ponieważ klienci nie mogą być pewni, że gdzie indziej otrzymają taką usługę, a to sprawia, że wracają do Państwa rok po roku.”
Państwa sprzedawcy potrzebują rolników i myśliwych. Tylko proszę nie próbować zmuszać myśliwego do pracy w rolnictwie. Myśliwi zwracają na siebie uwagę, gdy zamykają spektakularne sprzedaże. Kierownictwo często błędnie zakłada, że ci krzykliwi handlowcy powinni zajmować się największymi klientami. Państwa firma będzie miała się lepiej, jeżeli pozwolą Państwo rolnikom uprawiać rolę, a myśliwym polować.

Planowanie kont
Planowanie relacji pomaga Państwu przeanalizować swoją pozycję konkurencyjną w stosunku do kluczowych klientów i pomaga opracować strategię relacji, która maksymalizuje Państwa potencjał biznesowy. Opracowując plan obsługi klienta, należy dokładnie przyjrzeć się jego działalności i potrzebom. Ocenić swoją pozycję konkurencyjną wobec klienta. Oszacować potencjał konta i wielkość biznesu w ciągu najbliższych kilku lat. Określić, jak trendy w organizacji lub branży Państwa klienta mogą wpłynąć na jego zapotrzebowanie na Państwa produkt. Następnie należy zdecydować, jakie działania należy podjąć, aby zwiększyć rzeczywistą wartość, jaką Państwo wnoszą do klienta, a także postrzeganie Państwa wartości przez klienta. Jest to tak ważne, że należy realizować określone działania, nawet jeśli nie stworzy się planu kont. Plan kont może być przewodnikiem, ale to działania zadecydują o sukcesie Państwa firmy.

Analiza Państwa klientów
Przystępując do etapu analizy planu, chcą Państwo przekształcić wszystkie zebrane informacje o swoim kliencie w jasny obraz ilustrujący potencjał konta. Pomoże to Państwu w opracowaniu właściwych strategii budowania relacji. Należy skupić się na branży i rynkach Państwa klienta, kierunku, strukturze i zarządzaniu, wydajności i zapotrzebowaniu na Państwa produkty, aby móc lepiej określić i zaspokoić potrzeby klienta.

„Proces planowania konta pomaga określić warunki, w jakich znajdowało się konto w momencie opracowywania planu, ale sytuacja na rynku jest dynamiczna, dlatego ważne jest, aby Państwa plan był przewodnikiem, a nie kaftanem bezpieczeństwa”.
Aby zebrać te informacje, należy przeprowadzić analizę „SWOT”, czyli ocenić mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia. Wykorzystać każdą informację o swoim kliencie, aby odkryć jego mocne i słabe strony oraz możliwości, a także zagrożenia, z jakimi może się spotkać. Określić mocne i słabe strony, analizując czynniki wewnętrzne – przepływy pieniężne, przywództwo, zarządzanie, jakość produktów i wizerunek marki. Przyjrzeć się czynnikom zewnętrznym – zmianom na rynku, wahaniom popytu, presji cenowej, działaniom konkurencji i władz oraz zachowaniom konsumentów – aby zidentyfikować szanse i zagrożenia Państwa klienta.

Analiza konkurencji
Analiza konkurencji w biznesie jest tak samo konieczna jak analiza wrogów na wojnie. Niestety, większość firm wykazuje bardzo małą znajomość konkurencji w swoich planach kont. Proszę poszukać informacji o aktualnych relacjach Państwa konkurenta z klientem. Odkryć ich możliwości i zasoby. Zidentyfikować ich strategie konkurencyjne. Przyjrzeć się mocnym i słabym stronom Państwa konkurenta i zbadać, jak klienci postrzegają ich. Ponieważ trudniej jest określić szanse i zagrożenia konkurenta, należy wykorzystać „Cztery filary pozycji” do klasyfikacji informacji.

„Im lepsze są Państwa relacje z klientem, tym bardziej powinni Państwo dzielić się z nim swoimi planami”.
Siła, strategia, personel i wsparcie to filary pozycji. Aby ocenić siłę konkurencji, należy przyjrzeć się technologiom, doświadczeniu, historii, możliwościom i zadowoleniu klientów. Drugi filar, strategia, dotyczy celu, zadań i wizji konkurenta oraz jego strategii rozwoju i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Następnie, aby ocenić filar kadrowy, należy zbadać ludzi (kierowników, account managerów, kierowników projektów i innych) pracujących na koncie klienta u Państwa konkurenta. Wsparcie, które jest najważniejszym filarem, określa się na podstawie wielkości wsparcia, jakie konkurent ma od klientów. Jeżeli Państwa konkurent ma cztery silne filary, trudno będzie go pokonać. Ta informacja może Państwu powiedzieć, czy w ogóle warto konkurować z tym rywalem.

Po określeniu, jak dobrze pozycjonowany jest konkurent, można przystąpić do badania jego słabych punktów. Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania, aby wskazać słabe punkty w każdym z filarów.

Filar siły – Czy firma miała ostatnio problemy z wydajnością. Czy jej mocne strony nie są dostosowane do potrzeb klientów? Czy jej pracownicy są aroganccy i nie reagują na potrzeby klienta? Czy doceniają klienta? Czy ich koszty rosną?
Filar strategii – Czy strategia firmy jest zgodna z priorytetami klienta (np. czy kładzie nacisk na niskie koszty, podczas gdy klienci chcą jakości)? Czy mogą rozwijać się wraz z klientem?
Filar personelu – Czy zmienili account managerów? Czy kierownictwo wyższego szczebla utrzymuje relacje z klientami? Czy zachowanie pracowników wskazuje na brak zaangażowania w sprawy klientów?
Filar wsparcia – Czy ich wsparcie istnieje wyłącznie na niskich szczeblach zarządzania klienta? Czy jakieś osoby w organizacji klienta są uprzedzone do Państwa firmy? Czy jakieś wydarzenie nadwyrężyło zaufanie między Państwa konkurentem a klientem?
Proszę poszukać pęknięć w każdym z czterech filarów. Podkreślić trzy lub cztery obszary, w których Państwa konkurent jest najsłabszy i zaatakować te punkty. Taka analiza nie tylko edukuje ludzi w Państwa firmie na temat Państwa konkurenta, ale także daje Państwu wgląd w to, gdzie i jak zneutralizować jego mocne strony i wykorzystać słabości.

Analizowanie swojej firmy
Samoanaliza nie ma na celu dowiedzieć się, co Państwo myślą o sobie, lecz odkryć, co myśli o Państwu klient. Jest to trudne, ponieważ temat jest zbyt blisko, aby go wyraźnie zobaczyć. Często firmy tak bardzo wyolbrzymiają swoje słabości, że trudno uwierzyć, iż klient nie martwi się nimi tak samo jak Państwo. Podobnie wiele osób daje się zwieść swoim mocnym stronom. Państwa mocne strony są uzasadnionym powodem do dumy, ale łatwo jest uwierzyć, że wszyscy są pod takim samym wrażeniem jak Państwo. Dość często klienci mają inne wyobrażenie o Państwa mocnych i słabych stronach niż Państwo.

W planowaniu relacji i opracowywaniu strategii liczą się opinie klientów, a nie Państwa. Analizę swojej firmy należy rozpocząć od rozmowy z klientem. Przeprowadzić analizę SWOT z punktu widzenia klienta. To pokaże, gdzie są Państwo silni, a gdzie słabi, gdzie mają Państwo możliwości i gdzie stoją przed Państwem zagrożenia. Proszę wykorzystać te spostrzeżenia do opracowania strategii obsługi klienta.

O autorze
Terry R. Bacon, Ph.D., jest prezesem i dyrektorem generalnym Lore International Institute, firmy konsultingowej, która oferuje programy szkoleniowe dla firm w zakresie sprzedaży i marketingu, przywództwa i strategicznego zarządzania kontami. Jest autorem ponad 80 książek i programów edukacyjnych.