Do głodnego człowieka podchodzi trzech przedsiębiorców. Pierwszy z nich pyta, czego chce mężczyzna. Człowiek odpowiada: „kanapkę”, więc przedsiębiorca otwiera sklep z kanapkami. Drugi przedsiębiorca pyta mężczyznę, jaki jest jego problem. On mówi, że jest głodny. Przedsiębiorca otwiera więc sklep spożywczy. Trzeci przedsiębiorca pyta mężczyznę, jaki jest jego cel; ten odpowiada, że chce czuć się syty i odżywiony. Więc trzeci przedsiębiorca wymyśla pożywną, sycącą pigułkę. To on jest przedsiębiorcą, który odnosi sukces. Paul Henderson wyjaśnia, dlaczego sukces – zwłaszcza w przypadku sprzedawców technologii – zależy od „myślenia ukierunkowanego na wynik”, które daje klientom to, czego chcą.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Sprzedawcy technologii chcą, aby ich klienci osiągali doskonałe wyniki.
W przeszłości, gdy klienci dostawców technologii kupowali oprogramowanie, ale nie nawiązywali relacji, sprzedawcy nie musieli się zbytnio przejmować tym, czy klienci odnieśli sukces.
Programy sukcesu klienta oferowane przez dostawców technologii mają sześć etapów: określenie wyniku, „zdefiniowanie stanu docelowego”, zapewnienie wykonania, zaplanowanie wdrożenia, przeprowadzenie rolloutu i planowanie na przyszłość.
Sprzedawcy technologii przeszli od sprzedaży oprogramowania do sprzedaży rozwiązań, koncentrując się na wynikach klienta.
Sprzedawcy technologii odnoszą sukcesy, gdy angażują się w relacje z klientami.
Nieuniknionym trendem wśród sprzedawców technologii jest zwiększony nacisk na wyniki klientów.
Podsumowanie
Sprzedawcy technologii chcą, aby ich klienci osiągali doskonałe wyniki.
Dzisiejsi sprzedawcy technologii stoją przed nowym światem. Muszą spojrzeć poza bezpośrednie efekty, jakie ich oferta wywiera na klientów, powiązać swoje produkty i usługi z wynikami klientów i skupić się przede wszystkim na osiągnięciu wyników, których oczekują nabywcy. Nic nie jest ważniejsze niż wyniki klientów. Sprzedawcy, którzy spełniają ten imperatyw, tworzą nową „generację wyników”.

„Musimy przenieść punkt ciężkości z rozwiązywania problemów na dostarczanie wyraźnych wyników biznesowych”.
W tym momencie na rynku technologicznym, gdy wyniki klientów mają największe znaczenie, każdy udany wynik ma dwa elementy. Pierwszym jest świeży, nowy „stan docelowy”, który zapewniają zwycięskie wyniki. Na przykład, gdy para kupuje wiertarkę, to z niecierpliwością oczekuje na stan „to-be”, w którym obraz będzie wisiał schludnie w salonie. Drugim składnikiem jest „emocjonalny związek” klienta ze stanem docelowym – czyli satysfakcja, jaką odczuwa klient, widząc obrazek wiszący schludnie na ścianie dzięki Państwa wiertarce. Stan docelowy i poczucie satysfakcji tworzą razem „wynik sukcesu”.

„Wyniki produktu to bezpośrednia korzyść z użytkowania produktu lub usługi. W większości przypadków klient ma większy wynik, który chce osiągnąć. Wynik produktu jest środkiem do celu, a nie celem samym w sobie.”
Wytrawni sprzedawcy technologii ukierunkowują swoje działania marketingowe, usługowe i biznesowe na strategie oparte na wynikach. Dowiadują się, co ich klienci muszą zrobić, aby odnieść sukces, a następnie dokładają wszelkich starań, aby ten sukces osiągnąć.

W przeszłości, gdy klienci dostawców technologii kupowali oprogramowanie, ale nie nawiązywali relacji, sprzedawcy nie musieli się zbytnio przejmować tym, czy klienci odnieśli sukces.
Nie tak dawno temu klienci płacili sprzedawcom technologicznym przeważnie z góry, na początku współpracy. Sprzedawcy nie przejmowali się wynikami klientów. Sprzedawcy chcieli, aby ich klienci dobrze sobie radzili, ale zachęty finansowe sprzedawców miały niewiele wspólnego z sukcesem klienta.

„Większość sprzedawców ma konkurencję. Dobrych konkurentów. Przestrzeń technologiczna to trudny rynek. Większości sprzedawców trudno jest zaoferować prawdziwe zróżnicowanie produktów”.
Większość klientów płaciła dostawcom technologii w całości z góry, aby uzyskać bezterminową licencję na produkty. Sprzedawcy ciężko pracowali na początku, aby sprzedać klientom jak najwięcej licencji, a potem sprzedawcy przestawali się liczyć. Nabywcy komercyjni kupowali serwery i inny sprzęt na początku działalności firmy i wtedy płacili za usługi techniczne. Sprzedawcy otrzymywali większość swoich płatności po zakończeniu pierwszego wdrożenia.

„Jeżeli sprzedawcy oczekują powszechnego uznania ze strony klientów, czeka ich rozczarowanie. Wielu klientów będzie miało poczucie, że już wszystko słyszeli”.
To już nie jest prawdą. Ceny abonamentowe, w których klienci płacą sprzedawcom technologii przez dłuższy czas, oznaczają, że stały sukces klienta ma znaczenie. Dostawcy technologii rozkładają obecnie koszty wdrożenia w czasie, zgodnie z bazą abonamentową. Większość klientów inwestuje mniej pieniędzy z góry w swoją technologię. Ceny abonamentowe oznaczają, że klienci mają mniejszą motywację do zakupu maksymalnej liczby licencji z góry, ponieważ wiedzą, że mogą dodać kolejne licencje później – jeżeli będą zadowoleni z wyników, jakie przynosi produkt.

„Dzisiaj, kiedy firmy kupują [oprogramowanie jako usługę], kupują wynik.” (Prezes Oracle Mark Hurd)
Po roku lub dwóch, niezadowolonym klientom łatwiej jest zrezygnować z jednego dostawcy i zacząć od nowa z inną firmą. Ponieważ płacą za subskrypcje w czasie, większość klientów ma mniej pieniędzy niż w przeszłości związanych z konkretnym sprzedawcą, więc łatwiej im go porzucić.

Programy sukcesu klienta oferowane przez dostawców technologii mają sześć etapów: określenie wyniku, „zdefiniowanie stanu docelowego”, zapewnienie wykonania, zaplanowanie wdrożenia, przeprowadzenie rolloutu i planowanie na przyszłość.
Wielu dostawców technologii prowadzi formalne programy sukcesu klienta, które mogą znacznie zwiększyć ich przychody, zwłaszcza gdy skupiają się na uzyskaniu najlepszych zwrotów dla klientów. Dobre programy sukcesu klienta składają się z reguły z sześciu etapów:

Ukierunkowanie na pożądany wynik – Sprzedawca identyfikuje idealny wynik klienta na podstawie podstawowych problemów, które rozwiąże dla klienta. Następnie sprzedawca określa stany docelowe, które wystąpią po rozwiązaniu problemów. Kluczowy jest „test istotności do kwadratu”. Klienci muszą wierzyć, że ich pomyślne wyniki są znaczące. Zaangażowanie sprzedawcy oraz jego zaawansowane technologicznie produkty lub usługi muszą przyczynić się do osiągnięcia przez klienta wspaniałych wyników. Kiedy sprzedawcy określają swoje oczekiwane wyniki, powinny być one zwięzłe. Staraj się przestrzegać „zasady 10-sylabowej”, co oznacza dwa lub trzy słowa, najwyżej.
„Zdefiniuj stan docelowy” – Przedstaw wizję, która będzie miała największe znaczenie dla każdego klienta. Należy wyszczególnić korzyści, jakie klient odniesie ze swojego pozytywnego stanu „to-be”.
Upewnij się, że możesz wykonać – Na tym etapie sprzedawca technologii pomaga klientowi rozwinąć kompleksowe zrozumienie tego, co będzie konieczne do osiągnięcia pożądanego stanu docelowego, w tym wyników i kluczowych wskaźników wydajności.
Planowanie wdrożenia – Sprzedawca technologii musi upewnić się, że wdrożenie programu sukcesu klienta będzie „ewolucją, a nie rewolucją”.
Rozwijanie programu – Sprzedawca technologii powinien zacząć od prostych działań, rozwijać program sukcesu klienta etapami i stopniowo zwiększać jego wszechstronny zasięg.
Plan rozwoju – Obejmuje on cztery elementy: „poziom podstawowy”, w którym nacisk kładzie się na standardową ofertę dostawcy technologii; „rozszerzenie”, w którym rozszerza się najnowszą ofertę dostawcy; „nowy rynek”, w którym dostawcy mogą wykorzystywać swoje oparte na wynikach referencje klientów w innych branżach; oraz etap „przełomowy”, w którym dostawcy zmieniają rynek poprzez wykorzystanie sukcesu klienta.
„Zdolność do odniesienia sukcesu w tej nowej gospodarce będzie zależała od tego, jak dobrze sprzedają Państwo i dostarczają klientom wymierne wyniki biznesowe.” (Starszy wiceprezes Oracle Jeb Dasteel)
Sprzedawcy technologii, opracowując swoje programy sukcesu dla klientów, muszą zdawać sobie sprawę, że klienci podejmując decyzję o zakupie nowej technologii, kierują się „łańcuchem logicznym”. W pierwszym ogniwie tego łańcucha klienci dochodzą do wniosku, że ich wyniki handlowe są niewystarczające i decydują się na wprowadzenie pewnych zmian. W drugim ogniwie klienci określają, dlaczego nie uzyskują takich wyników, jakich oczekują. W trzecim ogniwie klienci opracowują pomysły, jak to naprawić. Następnie kontaktują się z dostawcami technologii i wyjaśniają swoje wymagania.

Sprzedawcy technologii przeszli od sprzedaży oprogramowania do sprzedaży rozwiązań, koncentrując się na wynikach klientów.
Dla sprzedawców technologii wyniki klientów przeszły przez trzy różne generacje. Generacja 1 to „generacja funkcji”. Nacisk kładziono tu na zaspokojenie wszelkich wymagań, które klienci uznali za priorytetowe. Generacja 1 rozpoczęła się w latach 70-tych, mniej więcej po wprowadzeniu komercyjnych pakietów oprogramowania. Sprzedawcy technologii kładli nacisk na funkcje, aby sprzedać swoje towary. Filozofią tego podejścia biznesowego było: „zbuduj to, a oni przyjdą”. Podejście Generacji 1 miało pewne wady, więc dostawcy technologii skupili się na wymaganiach klientów. Jednak sprzedawcy przyjęli krótkowzroczne podejście, w którym zwracali uwagę na pakiety oprogramowania dla klientów, ale nie na ich wyniki. W końcu większość pakietów oprogramowania zaczęła być do siebie podobna, co utrudniało różnicowanie konkurencyjne.

„Sprzedawcy trzeciej generacji sprzedają marzenia. Ale rozumieją, że muszą sobie na to zasłużyć”.
Generacja 2 to „generacja rozwiązań”. Firmy na tym etapie kładły nacisk na opracowywanie praktycznych odpowiedzi na problemy klientów. Sprzedawcy generacji 2 zyskali popularność pod koniec lat 80. Ich celem była i jest „sprzedaż rozwiązań”. Generacja 2 była pozytywną dynamiką w branży technologicznej, ale niezwykłe tempo zmian sprawia, że sprzedaż rozwiązań często pozostaje w tyle. W rezultacie rozwiązania oferowane przez dostawców technologii mogą być przestarzałe już w momencie ich pojawienia się.

„Sprzedawcy generacji 3 prowadzą regularne przeglądy biznesowe z kierownictwem klienta. Sprzedawca i klient wspólnie koncentrują się na osiągnięciu sukcesu.”
Najnowszy paradygmat, Generacja 3 – zwana również generacją wyników – koncentruje się na wynikach klienta. Sprzedawcy generacji 3 rozumieją, że kontrolują tylko wydajność swojego produktu; klient kontroluje wszystkie inne wyniki. Sprzedawcy kładą nacisk na zapewnienie klientom możliwości osiągnięcia najbardziej korzystnych wyników. Sprzedawcy 3. generacji koncentrują się na przyszłych stanach swoich klientów, a nie na ich bieżących problemach. Sprzedawcy 3. generacji przeszli od korzyści z produktu do sukcesu klienta, ponieważ w ostatecznym rozrachunku klienci nie dbają o konkretne produkty lub usługi sprzedawcy; zależy im tylko na wynikach.

„Sprzedawcy 3. generacji (…) myślą o sobie inaczej. Chcą, aby klient postrzegał ich jako współtwórcę sukcesu, a nie tylko dostawcę produktu lub usługi.”
Historia z życia wzięta ilustruje istotne różnice pomiędzy sprzedawcami technologii generacji 2 i generacji 3. Jay Cao – wiceprezes QAD, oprogramowania do planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) – dowiedział się od jednego z głównych klientów QAD, że planuje on zaprzestać używania oprogramowania QAD i zastąpić je produktem konkurencji. Klient był niezadowolony z QAD i chciał obniżyć koszty.

„Sprzedawcy trzeciej generacji nauczyli się, że mogą poprawić wyniki, łącząc umiejętności i wiedzę zespołu klienta i swojego własnego zespołu”.
Cao ustalił, że klient nie korzystał z oprogramowania QAD we właściwy sposób. Byłby to typowy sygnał dla dostawcy 2 generacji, aby zademonstrować najbardziej efektywny sposób, w jaki klient mógłby wykorzystać oprogramowanie do osiągnięcia swoich celów. Sprzedawcy 2. generacji zawsze koncentrują się na wynikach produktu.

Ale QAD jest dostawcą 3 generacji. Cao spróbował innego podejścia, które koncentrowało się na osiągnięciu pomyślnego wyniku klienta. Poprosił zespół QAD o opracowanie planu poprawy efektywności operacyjnej klienta. Zespół przedstawił klientowi propozycję o wartości 100 000 USD na trzymiesięczny przegląd operacji w celu ustalenia, jak można zwiększyć wydajność. Konsultanci ds. sukcesu są najbardziej skuteczni, gdy potrafią zlikwidować znaczną lukę między wynikiem produktu a wynikiem sukcesu.

„Sukces klienta dotyczy każdej części organizacji, która ma do czynienia z klientami. Sprzedawcy generacji 3 opracowują jasny, praktyczny plan ewolucji od stanu obecnego do stanu pożądanego.”
Klient zgodził się na propozycję QAD dotyczącą trzymiesięcznego przeglądu. Raport końcowy QAD przedstawił klientowi pewny plan efektywności operacyjnej. Klientowi spodobał się plan i zaakceptował zalecenia sprzedawcy, co wiązało się z ponad 1 milionem dolarów w nowych wieloletnich kontraktach z QAD. Dzięki podejściu „sukces – wynik”, QAD nie straciła klienta – a zamiast tego wygenerowała ponad milion dolarów w nowym biznesie.

Sprzedawcy technologii odnoszą sukcesy, gdy angażują się w sprawy klientów.
Sprzedawcy technologii radzą sobie lepiej, gdy angażują się w sprawy klientów. Starają się osiągnąć zaangażowanie „DEEP”, które obejmuje cztery fazy działań podejmowanych wspólnie przez sprzedawcę i klienta. Te cztery fazy to:

„Rozwój” – W fazie początkowej sprzedawca pracuje nad konkretnymi projektami z wykorzystaniem swojego produktu lub usługi, aby wzmocnić wyniki klienta. Marketing sprzedawcy rozpoczyna fazę rozwoju. Jako sprzedawca chcą Państwo upewnić się, że klient rozumie, jak definiują Państwo udany wynik i dlaczego Państwa firma jest najlepszym rozwiązaniem. Pierwsze projekty prawdopodobnie nie przyniosą pełnego sukcesu, dlatego należy kontynuować dodatkowe projekty, aby osiągnąć całkowite wyniki, które przyniosą największe korzyści klientom.
„Ocena – W tej fazie klient ocenia projekty zaproponowane przez sprzedawcę jako „możliwości poprawy”. Sprzedawca współpracuje bezpośrednio z klientem w zakresie tych działań oceniających.
„Wykonanie” – Faza wykonania ma na celu upewnienie się, że zaproponowane wyniki będą dobrze funkcjonować. W tej fazie dużą rolę odgrywają konsultanci ds. sukcesu dostawcy technologii.
„Prosper” – Tutaj celem sprzedawcy są ciągłe ulepszenia dla klienta. Wymaga to niezawodnego monitoringu, który jest wspólny dla klienta i sprzedawcy.
„Trzeba zawsze umieć przewidzieć, co będzie dalej, a następnie mieć elastyczność, aby się rozwijać. ” (Prezes Salesforce Marc Benioff)
Ostatecznym celem DEEP engagement jest przekształcenie przez sprzedawców technologii standardowych klientów we wspaniałych klientów, którzy wydają dużo na ofertę sprzedawcy i służą jako pozytywne referencje dla przyszłej sprzedaży.

Nieuniknionym trendem wśród sprzedawców technologii jest zwiększony nacisk na wyniki klientów.
„Nieuchronność” jest cechą charakterystyczną generacji wyników i jej programów sukcesu dla klientów. Z każdym dniem coraz więcej sprzedawców technologii staje się bardziej zorientowanych na wyniki, a programy sukcesu klienta stają się coraz bardziej powszechne. Większość sprzedawców Generacji 2 aktywnie dąży do stania się sprzedawcami Generacji 3.

Zwiększony nacisk sprzedawców technologicznych na sukces klienta jest analogiczny do przejścia sprzedawców na zarządzanie relacjami z klientami (CRM) pod koniec lat 90. i na początku XXI wieku. Po pewnym czasie każdy dostawca technologiczny prowadził działalność w zakresie CRM. Ten sam trend rozwija się dzisiaj w programach sukcesu klienta.

Klienci docenią sprzedawców, którzy wykażą się determinacją w osiąganiu sukcesów dla swoich klientów, co czyni tę reorientację niezbędną dla dzisiejszych sprzedawców technologii.

O autorze
Mówca i konsultant Paul Henderson jest twórcą programu Generation 3 Customer Success. Jego pierwsza książka, The Chief Capability Officer: Delivering the Capability to Execute, koncentruje się na „wynikach realizacji”.