Nawet jeżeli szefowie sprzedaży brzydzą się destrukcyjną rotacją pracowników, to często przyjmują ciągłą rotację jako nieuniknioną, jak śmierć i podatki. Weteran sprzedaży Doug McLeod uważa inaczej. Uważa on, że stabilność zespołu sprzedaży jest jak najbardziej możliwa do osiągnięcia i oferuje zalecenia dotyczące jej wspierania, chociaż nie wszystkie jego sugestie wydają się praktyczne. Na przykład radzi kierownikom sprzedaży, aby zapraszali kandydatów do pracy na pięciominutowe rozmowy kwalifikacyjne w określonym czasie 45 minut. Jeżeli zgłosi się więcej niż kilka osób, może to przeciążyć Państwa system telefoniczny i zmyć dobrych kandydatów. Ogólnie jednak McLeod trafnie wyjaśnia, dlaczego „staroszkolne” metody rekrutacji, zarządzania, wynagradzania i motywowania sprzedawców już się nie sprawdzają. Jego przyjemny, zręcznie napisany tekst nie oszczędza świętych krów ani zaufanych ikon, a 12 czynników wpływających na utrzymanie pracowników ma sens. Jeśli chodzi o zatrzymanie najlepszych sprzedawców, getAbstract uważa, że książka McLeoda daje kierownictwu sprzedaży dobry przegląd tego, co naprawdę działa.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Duża rotacja personelu sprzedaży jest typowa, kosztowna i nieefektywna.
Podstawowe przyczyny odejścia handlowców to „12 zabójców stabilności personelu sprzedaży”.
Należą do nich „słaba rekrutacja”, „cold calling” i „proste systemy wynagrodzeń prowizyjnych”.
Sprzedawcy odchodzą również z powodu nadmiernej ilości spotkań sprzedażowych, nietrafionych szkoleń, bezużytecznych „jazd na gapę” oraz niejasnych lub nierealistycznych celów.
Kierownicy sprzedaży podważają stabilność zespołu sprzedaży, wywołując „niepokój w okopach”, ignorując najlepszych i traktując początkujących z niecierpliwością lub wahaniem.
Strony internetowe, które nie wspierają sprzedaży, prowadzą do dużej rotacji, podobnie jak problemy z zarządzaniem czasem.
Aby zmniejszyć rotację, należy zaoferować handlowcom lepsze warunki pracy i więcej pieniędzy.
Przekonać kierownictwo wyższego szczebla, że utrzymanie stabilnych sił sprzedaży wymaga zmian, które przyniosą firmie korzyści w postaci lepszych przychodów, niższych kosztów i stałej sprzedaży.
Aby zatrzymać sprzedawców, należy stać się jak najlepszym, najbardziej komunikatywnym kierownikiem sprzedaży.
Dobrzy kierownicy sprzedaży są szczerzy, wspierający, pewni siebie, optymistyczni, pełni szacunku i uważni na pomysły i cele swoich pracowników.
Podsumowanie
Kłopotliwe obroty
„Rotacja sił sprzedaży” jest dużym problemem, chociaż kierownicy sprzedaży często uznają ją za normę. Duża rotacja pracowników sprzedaży – więcej niż dwóch sprzedawców odchodzi z zespołu każdego roku – jest bardzo kosztowna. Odchodzący pracownik kosztuje na ogół swoje roczne wynagrodzenie pomnożone przez 1,5. Tak więc odejście osoby o wartości 50 000 USD rocznie kosztuje 75 000 USD, plus rekrutacja na zastępstwo, kontrole bezpieczeństwa, urządzenie biura, czas pracowników działu kadr i trenerów oraz Państwa wysiłek jako kierownika sprzedaży.

„Wiele organizacji cierpi z powodu ciągłej rotacji personelu sprzedaży i nigdy o tym nie mówi, zakładając, że jest to prosty fakt, nie do zwalczenia, część biznesplanu”.
Odchodzący handlowcy zazwyczaj skarżą się, że nie mogli dogadać się ze swoimi kierownikami sprzedaży. Inne powody odejścia handlowców to zbyt wiele zimnych rozmów, proste systemy wynagradzania prowizyjnego, niekończące się spotkania sprzedażowe i daleko idące, niejasne cele. Oczywiście, jak wszyscy pracownicy, handlowcy chcą dobrze zarabiać. Szukają również możliwości rozwoju i utrzymania wielu klientów, solidnego, ale nie nachalnego szkolenia, możliwości awansu, miłego miejsca pracy, terminowego wypłacania premii, prowizji i wydatków oraz uznania i wsparcia ze strony przełożonych.

Zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla
W celu ustabilizowania sił sprzedaży należy sprawić, aby warunki zatrudnienia były bardziej przyjazne. Będzie to wymagało współpracy z kierownictwem wyższego szczebla. Przekonać ich do pozytywnych zmian, przedstawiając przekonujący biznesplan w krótkiej, słodkiej i mocnej formie multimedialnej. Skupić się na celach związanych z tworzeniem lojalnej siły sprzedaży – wdrożeniu skutecznych praktyk w zakresie zatrudniania i szkolenia, wyeliminowaniu „staroszkolnych” metod kontaktowania się z potencjalnymi klientami oraz przekształceniu Państwa roli jako kierownika sprzedaży z motywatora w lidera.

„Willy Loman jest sprzedawcą z prostą prowizją”.
Jako kierownik sprzedaży, osiągnie Pan duże korzyści z realizacji tych celów i utrzymania zespołu sprzedaży w niezmienionym stanie. Korzyści te, które powinien Pan przedstawić w swoim biznesplanie, to m.in. oszczędność pieniędzy, przewaga nad konkurencją, zwiększenie efektywności sprzedaży i przychodów, zmniejszenie rekrutacji, wzbudzenie niepokoju u konkurencji, utrzymanie równowagi sił sprzedaży pomimo presji rynkowej, wywarcie wrażenia na klientach i potencjalnych klientach, a także zwiększenie pewności siebie u handlowców. Stabilny zespół sprzedaży pozytywnie świadczy o Panu jako menedżerze i o firmie.

12 powodów, dla których handlowcy odchodzą
Wiele firm popełnia w kółko wspólne błędy w zarządzaniu, tworząc drzwi obrotowe, przez które odchodzą niezadowoleni handlowcy. Do głównych przyczyn rotacji personelu sprzedaży, czyli „12 zabójców stabilności personelu sprzedaży”, należą

„Słaba rekrutacja – Czy Państwa dział kadr rekrutuje handlowców? Czy korzysta z internetowych podań o pracę i słów kluczowych, aby w końcu otrzymać listę elektronicznie sprawdzonych kandydatów? Ten odczłowieczający proces uniemożliwia wyróżnienie się z tłumu energicznych, przebojowych kandydatów – takich, jakich Państwo chcą. Zamiast tego, na czoło wysuwają się najlepsi wypełniacze formularzy i uczestnicy konkursu słów kluczowych. Aby znaleźć najlepszych kandydatów, należy przejąć kontrolę nad procesem. Proszę poinformować dział kadr, że chcą Państwo przejrzeć każdą aplikację i życiorys. Jeszcze lepiej, niech kandydaci wysyłają swoje CV bezpośrednio do Państwa. Wyznaczyć czas na pięciominutowe rozmowy z kandydatami. Niech odpowiedzą przekonująco na najważniejsze pytanie: „Dlaczego Pan?”.
„Prosta prowizja” – Gdy zmuszają Państwo ludzi do sprzedaży na zasadzie prostej prowizji, wysyłają Państwo twardy komunikat: „Nasza firma nie dba o Pana. Jeżeli nie dacie sobie rady, szybko się Was pozbędziemy i znajdziemy kogoś, kto da radę.” Nie dziwi więc, że takie firmy stale wymieniają handlowców. Jeżeli mają Państwo do czynienia z ciągłą rotacją personelu, proszę zrezygnować z systemu prowizji. Zaoferować sprzedawcom przyzwoity system wynagradzania, taki jak wynagrodzenie i prowizja lub wynagrodzenie i premia. Aby przekonać kierownictwo wyższego szczebla do nowego planu wynagradzania, należy przeanalizować całkowitą liczbę sprzedawców, których firma przerobiła w ciągu ostatnich pięciu lat (wszyscy, którzy zostali zatrudnieni i odeszli, dobrowolnie lub nie). Oszacować koszty dużej rotacji. Przedstawić fakty i liczby, aby kierownictwo zrozumiało, że prosta prowizja jest kosztowna, nieefektywna, a nawet uwłaczająca dla Państwa handlowców.
„Cold calling” – Ta taktyka to ogromna strata czasu handlowców i pieniędzy firmy. Poza tym, cold calling jest nieskuteczny. Zmienia profesjonalnych sprzedawców w błagalnych petentów: „Witam. Jestem Mary Jones. Proszę coś ode mnie kupić”. Zamiast marnować czas na zimne rozmowy, które stawiają sprzedawców w niekorzystnej sytuacji psychologicznej, firmy powinny urozmaicić swoją reklamę. Państwa marketing powinien podkreślać korzyści, z których potencjalni klienci powinni szybko skorzystać. Aby budować sprzedaż, należy oferować ograniczone w czasie, „nie do odrzucenia” rabaty w wysokości co najmniej 25%. To sprawi, że potencjalni klienci będą do Państwa dzwonić, a nie odwrotnie. Zatrudnić osobę „wspierającą sprzedaż”, która będzie kwalifikowała leady i umawiała spotkania. Chcą Państwo, aby handlowcy poświęcili swój czas na sprzedaż, a nie na poszukiwanie.
„Nieprzemyślane szkolenia – Badania Gallupa z udziałem 250 000 handlowców wykazały, że talent napędza sprzedaż. Oznacza to, że jeżeli chodzi o sprzedaż, to albo się go ma, albo nie. Jeżeli nie są Państwo naturalnymi sprzedawcami, wszystkie szkolenia na świecie nie uczynią Państwa nimi. Dlatego większość szkoleń sprzedażowych niewiele daje. Jednak jedyną formą szkolenia sprzedażowego, która stale okazuje się przydatna, jest odgrywanie ról, dzięki któremu sprzedawcy uczą się myśleć na bieżąco i skutecznie radzić sobie z typowymi zastrzeżeniami klientów. Podczas sesji odgrywania ról każdy sprzedawca powinien wcielić się zarówno w rolę potencjalnego klienta, jak i sprzedawcy. W ten sposób sprzedawcy mogą zacząć myśleć jak prospekt i zrozumieć jego perspektywę.
„Spotkania sprzedażowe” – Sprzedawcy nie znoszą spotkań sprzedażowych. Przerywają one napięty harmonogram. Są nieistotne, nie skupiają uwagi i trwają ponad miarę. Istnieją tylko dlatego, że są w harmonogramie. Jedno z badań psychologicznych wskazuje, że zbyt wiele spotkań ma negatywny wpływ na ludzi. Czy to sugeruje, że Państwa cotygodniowe spotkania sprzedażowe mogą przynosić efekt przeciwny do zamierzonego? Czy mogą one przygnębiać ludzi, zamiast ich energetyzować? Proszę przestać organizować cotygodniowe spotkania sprzedażowe. Zamiast tego proszę wyznaczyć je raz w miesiącu i nadać im znaczenie. Niech wpadnie Prezes Zarządu, aby zainspirować żołnierzy, niech ktoś zrobi naprawdę przydatną prezentację. Jeżeli muszą Państwo organizować cotygodniowe spotkania, proszę wykorzystać je do osiągnięcia czegoś wartościowego. Nie należy marnować czasu pracowników.
„Rozmyte cele i nierealistyczne oczekiwania” – Firmy często wyznaczają nierealistyczne cele dla swoich sił sprzedaży. To, co nazywają celami, to tak naprawdę życzenia lub marzenia. W rezultacie ich handlowcy czują się stale obciążeni psychicznie, dążąc do osiągnięcia niemożliwych do zrealizowania celów. Jest to pewny przepis na rotację personelu sprzedaży. Jako kierownik sprzedaży proszę przeciwstawić się innym członkom kierownictwa, jeżeli wyznaczają nieosiągalne cele sprzedaży. Proszę zasugerować liderom korporacji, aby przed wyznaczeniem takich celów konsultowali się z poszczególnymi handlowcami. Nikt nie zna lepiej rynku. Proszę zwrócić uwagę na inne oczekiwania stawiane Państwa pracownikom w zakresie podróży, godzin wieczornych i weekendowych, targów itp. Proszę upewnić się, że te wymagania są rozsądne. Przy zatrudnianiu należy spisać oczekiwania firmy na piśmie, aby ustalić dokładne ramy.
„Nieuwaga wobec najlepszych sprzedawców” – Konkurencja chce pozyskać Państwa najlepszych sprzedawców. Jeżeli nie będą Państwo uważni, może jej się to udać. Aby zapobiec odejściu najlepszych sprzedawców, należy być w pełni zaangażowanym. Nie należy zakładać, że tylko dlatego, że przekraczają swoje kwoty, nie potrzebują Państwa pomocy lub wsparcia. Należy poświęcić im dużo uwagi. Zachęcić ich do rozmowy z Panem o ich przemyśleniach i pomysłach. Traktować ich jak ważnych klientów. Okazać swoje uznanie. Pomagać im w realizacji ich celów zawodowych. Jeżeli chcą więcej obowiązków kierowniczych, proszę poprosić ich o mentorowanie młodszym pracownikom lub zajęcie wysokiego stanowiska w dużej kampanii sprzedażowej.
„Niechęć i niecierpliwość wobec młodych handlowców” – Wielu starszych kierowników sprzedaży niechętnie zatrudnia młodszych handlowców, uważając, że brakuje im dojrzałości. Nonsens. Faktem jest, że młodsi pracownicy wnoszą wiele atrakcyjnych cech. Zależy im na czasie i dobrze czują się w napiętych harmonogramach. Są najlepiej wykształconą grupą wiekową. Doskonale czują się w świecie technologii. Są „zorientowani na rówieśników” i dlatego doskonale odnajdują się w kontaktach z młodszymi klientami. Dobrze współpracują ze sobą jako „gracze zespołowi”. Młodsi sprzedawcy mogą wykonać wspaniałą pracę, jeżeli da się im szansę.
„Niezorganizowane przejazdy” – Towarzyszenie Państwa handlowcom w rozmowach handlowych, czyli tzw. przejazdy, może sprawić, że Państwa relacje staną się lepsze lub gorsze. Proszę nie planować ich przypadkowo lub w ostatniej chwili. Proszę planować je regularnie; jeżeli to możliwe, proszę jeździć z każdym sprzedawcą mniej więcej raz na kwartał. Pracować bezpośrednio z Państwa sprzedawcami. Nigdy nie należy odwoływać zaplanowanej wizyty i nigdy się nie spóźniać. Dokładnie zaplanować rozmowę handlową z wyprzedzeniem. Dobrze zacząć od zabrania sprzedawcy na „śniadanie lub kawę” (nie do drive-through). Nie należy spędzać całego czasu na rozmowie przez telefon komórkowy, próbując rozwiązać jakiś problem w biurze. Proszę skupić się całkowicie na sprzedawcy i rozmowach handlowych. Niech sprzedawca zajmie się prezentacją i rozmowami z potencjalnymi klientami. Proszę ograniczyć swoją interakcję z potencjalnym klientem do maksymalnie trzech minut. Po zakończeniu rozmowy należy poinformować sprzedawcę: „Jak według Pana przebiegła rozmowa?”. „Co będzie Pan robił dalej?”. „Czy mogę Panu jakoś pomóc?”. Być może pomoże Pan sprzedawcy lepiej zrozumieć potrzeby i życzenia prospektu.
„Niepokój w okopach” – Czy kierownicy sprzedaży lubią Pana? Co ważniejsze, czy Pana szanują? Jeśli nie, trudno będzie utrzymać ich w firmie. Proszę zdobyć szacunek swoich pracowników, będąc uczciwym, zorganizowanym, profesjonalnym i konsekwentnym. Uczciwość to najważniejsza cecha osobista, którą należy konsekwentnie wykazywać. Jeżeli raz oszuka Pan sprzedawców, straci Pan ich szacunek na zawsze. Proszę być liderem, a nie menedżerem. Proszę zawsze kontrolować swoje emocje. Proszę być szczerym. Rozwijać i utrzymywać znaczące relacje. Aby zyskać szacunek sprzedawców, należy okazać im szacunek.
„Czas jako wróg – Czy czas pracuje dla Pana i Pana sprzedawców, czy przeciwko Panu? Ponieważ każdy dzień ma określoną liczbę minut i godzin, nie można zarządzać ilością czasu, ale można kontrolować swój stosunek do niego, a także swoich sprzedawców. Unikać drobnych przerw, które kradną czas. Jeżeli ktoś powie: „Czy ma Pan/Pani minutę?”, proszę nie czuć się zobowiązanym do przerwania pracy lub przerwania jej na pięć lub dziesięć minut. Wystarczy powiedzieć: „Zawsze mam dla Pana wiele minut, ale nie teraz”. Następnie należy ustalić czas. Utrzymanie polityki zamkniętych drzwi przez część dnia. Poinformować swoich pracowników, aby nie przeszkadzali Panu, gdy drzwi są zamknięte. Załatwiać sprawy związane z e-mailami i SMS-ami w określonych porach dnia. Nauczyć się efektywnie pracować z czasem, a nie walczyć z nim. Proszę dać dobry przykład swoim pracownikom. Jeśli chodzi o pracę z czasem, mogą się od Pana uczyć.
„Strona internetowa, która nie sprzedaje” – Większość firmowych stron internetowych nie ma nic wspólnego ze sprzedażą. To niewiele więcej niż internetowe billboardy. Jeżeli taka jest polityka Państwa firmy, proszę stworzyć pomysłową stronę sprzedażową specjalnie dla swoich klientów. Proszę podać informacje, które odpowiadają ich oczekiwaniom i potrzebom, a pominąć nudne informacje korporacyjne, które nie mają dla nich znaczenia. Zamieścić wideo referencje i demonstracje produktów. Każdy sprzedawca powinien mieć indywidualną stronę główną. Regularnie aktualizować treści, aby zachować ich świeżość. Atrakcyjna strona sprzedażowa może budować wartościowe kontakty biznesowe, czyli to, czego potrzebują Państwa handlowcy.
Sprzedawcy zostają, jeśli pracują dla świetnego menedżera
Aby stworzyć „zespół sprzedaży o zerowej rotacji”, należy stać się najbardziej efektywnym menedżerem sprzedaży, jakim można być. Wymaga to stałego optymistycznego nastawienia i chęci pomocy w rozwiązywaniu problemów Państwa pracowników. Proszę dowiedzieć się, co im chodzi po głowie, stosując pytania otwarte, wymagające rzeczowych odpowiedzi, a nie tylko tak lub nie. Unikać „wyrzuconych pytań” („Jak się masz?”), które wywołują tylko wyrzucone odpowiedzi („OK.”) Nigdy nie być powierzchownym. Proszę uważnie słuchać. Weźmy na przykład taki dialog: Państwo: „Jak ocenia Pan tę prezentację?”. Przedstawiciel: „Całkiem dobra”. Pan: „Ale nie rewelacyjna?”. Przedstawiciel: „Nie wiem. Może być jakiś problem”. Dzięki delikatnemu sondowaniu zaczął Pan odkrywać problem, który trapi Pana przedstawiciela. Proszę dowiedzieć się, na czym on polega i spróbować go rozwiązać, jeżeli jest to możliwe. Oprócz tego, że należy stać się skutecznym pytającym, należy rozwijać inne cechy zawodowe:

„Wzmocnij swoją osobowość” – Termin pochodzący z telewizji, „wzmocnienie osobowości” oznacza zwiększenie lub zmniejszenie głośności w zależności od sytuacji. W sprzedaży oznacza to wyjście ze skorupy, jeżeli jest Pan spokojny, i wyregulowanie swojej gadatliwości, jeżeli jest Pan otwarty.
„Odciąć kabel” – Dzięki talentowi do sprzedaży został Pan kierownikiem sprzedaży, ale teraz Pana zadaniem jest zarządzanie, a nie sprzedaż.
„Walk the walk” – Żaden sprzedawca nie będzie czuł się bezpiecznie z kierownikiem, który nie ma pewności siebie.
„Naucz się podejmować decyzje” – Staraj się dokonywać więcej dobrych wyborów niż złych.
„Proszę spojrzeć w lustro – Czy widzi Pan uczciwą osobę, która patrzy w lustro? Aby osiągnąć sukces w zarządzaniu sprzedażą, trzeba to zrobić.
O autorze
Doug McLeod ma wieloletnie doświadczenie w wielu dziedzinach biznesu, w tym w sprzedaży, zarządzaniu sprzedażą i marketingu.