Klient Challenger, Sprzedaż do ukrytego wpływowca, który może zwielokrotnić Państwa wyniki, Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner i Nick Toman

Nie ma już głównego decydenta w zakupach korporacyjnych. Dzisiaj decyzje o zakupach podejmują grupy różnych osób – o sprzecznych interesach i reprezentujących różne interesy organizacyjne – dlatego też wcześniejsze skuteczne strategie sprzedaży już nie działają. Autorzy Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner i Nick Toman zajmują się tymi problemami w tej książce, która jest uzupełnieniem The Challenger Sale. Ich strategie wymagają znalezienia w organizacji mistrzów, „Mobilizatorów”, którzy pomogą uzyskać konsensus w grupie i kierować procesem zakupu. W podręczniku znajdują się liczne wykresy i wieloetapowe procesy. Mimo, że niektóre fragmenty tekstu są zbyt rozbudowane, to są one bardzo pouczające i getAbstract uważa, że autorzy w inteligentny sposób odnoszą się do istotnego wyzwania dla profesjonalistów sprzedaży B2B.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Średnio 5,4 osób o różnych celach i perspektywach ma wpływ na typową decyzję o zakupie w firmie.
Pozyskanie każdej z tych 5,4 osób niewiele da, jeśli grupa zakupowa jest dysfunkcyjna.
Interesariusze klienta muszą osiągnąć porozumienie w trzech krytycznych punktach decyzyjnych: „definicja problemu, identyfikacja rozwiązania i wybór dostawcy”.
Siedem typów interesariuszy to: „poszukiwacz, sceptyk, przyjaciel, nauczyciel, przewodnik, wspinacz i blokujący”.
Pozyskiwacze, nauczyciele i sceptycy aktywują zmiany i osiągają konsensus.
„Mobilizatorzy” pomagają specjalistom ds. sprzedaży przedstawić swoje argumenty grupie zakupowej.
Wgląd handlowy” daje klientom przekonujący powód do zmiany.
Grupy „Collective learning” wspólnie zdobywają wiedzę, aby osiągnąć konsensus.
„Coaching handlowy” umożliwia Mobilizatorom budowanie konsensusu i popychanie procesu zakupowego do przodu.
Zamiast ignorować blokery, należy zneutralizować ich siłę poprzez proaktywne zarządzanie nimi.
Podsumowanie
Problem
Dawniej skuteczne strategie sprzedaży B2B okazują się dziś nieskuteczne. Dostawcy, którzy zwiększają świadomość klientów, dostarczają wartości, przekraczają potrzeby klientów i dostarczają najlepsze rozwiązania, nadal konkurują wyłącznie ceną. Bycie najlepszym daje miejsce przy stole, ale nie gwarantuje sprzedaży. Klienci mogą uwielbiać Państwa rozwiązanie, ale wybiorą drugie tyle, jeżeli będzie tańsze.

„Kilka czynników zmienia sposób działania firm i podejmowania decyzji, a wszystkie one mają wpływ na sprzedaż i marketing.”
Firmy wprowadzają zmiany, które hamują efektywne kupowanie. Ostatnie trendy w stylach zarządzania, strukturach organizacyjnych, złożoności technologicznej, globalizacji, integracji wielofunkcyjnej i niechęci do ryzyka wprowadzają do procesu zakupu wielu interesariuszy. Na typowy zakup firmowy może wpływać średnio 5,4 osób o różnych celach i perspektywach.

„To nie to, że w sprzedaży bierze udział więcej osób, czyni ją trudną, ale to, że jest tak wiele nowych perspektyw”.
Mimo że specjaliści ds. sprzedaży identyfikują 5,4 decydentów, uzyskują do nich dostęp i przekonują ich za pomocą materiałów ukierunkowanych na ich unikalne potrzeby, przedstawiciele handlowi nadal nie spełniają oczekiwań. Pracują ciężej, czas cyklu sprzedaży się wydłuża, transakcje się przeciągają, a ostateczna umowa jest niezadowalającą kompromisową wersją pierwotnej propozycji.

Krytyczne punkty decyzyjne
Dostawcy stwierdzają, że w tym nowym środowisku zamykają mniej transakcji wysokiej jakości. Klienci wybierają mniej korzystne rozwiązania, które są „wystarczająco dobre”. Wbrew pozorom, uzyskanie dostępu i przekonanie każdego interesariusza zwiększa prawdopodobieństwo zawarcia umowy niskiej jakości. Sprzedawcy starają się zaspokoić potrzeby każdej osoby, a nie grupy osób. Gdy różne osoby o konkurencyjnych priorytetach próbują współpracować przy podejmowaniu decyzji, dochodzi do „dysfunkcji interesariuszy”. Grupy mają dwa razy więcej trudności z osiągnięciem porozumienia niż pojedyncze osoby. Specjaliści ds. sprzedaży muszą zająć się tym wyzwaniem, jakim jest dysfunkcja grupowa.

„O wiele ważniejsza jest nie walka dostawców o sprzedaż rozwiązań, lecz walka klientów o ich zakup”.
W trakcie procesu zakupu interesariusze muszą się porozumieć w trzech krytycznych punktach decyzyjnych: „definicja problemu, identyfikacja rozwiązania i wybór dostawcy”. Przechodząc od „ja” do „my”, proces prawdopodobnie rozpadnie się w tych punktach. Decydenci wybierają problemy, którymi należy się zająć. Gdy uzgodnią problem, ich opinie na temat najlepszego rozwiązania będą się różnić. Każdy uczestnik decyzji o zakupie musi osiągnąć konsensus w tych kwestiach, niezależnie od dostawcy. Wybór dostawcy zaczyna się dopiero wtedy, gdy klienci osiągną ten punkt, czyli 57% procesu zakupowego. Najwyższy poziom konfliktu występuje wcześniej, na poziomie 37%, a umowy często upadają, zanim przedstawiciel handlowy przekroczy drzwi.

Podczas gdy dyrektorzy generalni nakazują „powrót do dwucyfrowego wzrostu”, liderzy handlowi częściej niż kiedykolwiek wcześniej konkurują tylko ceną.
Jednym ze źródeł dysonansu grupowego jest „model mentalny” każdego członka grupy, jego sposób postrzegania świata. Gdy modele mentalne członków grupy nie pokrywają się – gdy ich cele, agendy i priorytety różnią się – trudno im się porozumieć. Decydują się na najmniejszy wspólny mianownik, rozwiązanie niskiej jakości, ponieważ obawiają się podejmowania ryzyka lub radzenia sobie z zakłóceniami. Zdobycie poparcia każdego z interesariuszy pogłębia problem, ponieważ wzmacnia różnice w modelach mentalnych. Sprzedawcy mogą uzyskać serię 5,4 „tak”, ale grupa „nie”.

Proces zakupu
Trzy etapy procesu zakupowego klienta to „status quo klienta, indywidualna gotowość do zbadania alternatywnego sposobu działania i konsensus grupowy dla wysokiej jakości transakcji”. Odległość pomiędzy drugim i trzecim etapem jest większa niż pomiędzy dwoma pierwszymi. Między drugim a trzecim etapem grupa musi przejść od myślenia indywidualnego do myślenia zbiorowego.

„Mobilizatorzy” i profile klientów
Starsi decydenci już nie rządzą. Dzisiaj specjaliści ds. sprzedaży o wysokich wynikach znajdują w organizacji klienta osobę, która pomoże im przedstawić argumenty grupie zakupowej. Ci Mobilizatorzy ułatwiają zmiany i negocjują porozumienie wśród swoich kolegów. Mobilizatorzy mają dostęp do odpowiednich stron, rozumieją metody podejmowania decyzji przez zespół zakupowy i mają swój wkład w proces na długo przed tym, jak sprzedawca wkroczy do akcji. Aby wykorzystać ten potencjał, należy „uczyć, dostosowywać i przejmować kontrolę”.

„Sprzedawcy gwiazd poszukują interesariuszy klienta, którzy mogą (1) wprowadzać zmiany w całej organizacji i (2) budować konsensus wśród swoich kolegów.”
W wyniku szeroko zakrojonych badań ustalono siedem następujących typów profili klientów, z których każdy posiada unikalne cechy:

„Go-getter” – Zwolennik dobrych pomysłów, który osiąga wyniki.
„Sceptyk – cynik, który wymaga dowodów na poparcie zmiany.
„Przyjaciel” – Sojusznik, który chce się spotkać i omówić pomysły.
„Nauczyciel” – Lider, który chętnie dzieli się wiedzą i radą, pomaga innym zrozumieć i zaakceptować kierunek działania.
„Przewodnik – Osoba wtajemniczona, która zapewnia informacje i dostęp.
„The climber” – Outrider, który działa w swoim najlepszym interesie.
„Bloker – obstrukcjonista, który stara się uniemożliwić wszelkie zmiany status quo.
„W dzisiejszych czasach prawie niemożliwe jest przeprowadzenie transakcji bez uwzględnienia pozornie ogromnej liczby właścicieli budżetów, wpływowych osób, użytkowników końcowych, konsultantów zewnętrznych.
Spośród siedmiu profili, człowiek sukcesu, nauczyciel i sceptyk aktywują zmiany i uzyskują konsensus.

„Wnikliwość handlowa”
Każdy specjalista ds. sprzedaży B2B ma do czynienia z trudnym zadaniem przekonania klientów do zmiany. Potężnym narzędziem do wprowadzania zmian jest wgląd handlowy: Sprzedający konfrontują kupujących z poglądami na temat ich działalności, które są tak przekonujące, że skłaniają klientów do zmiany. Sprzedawcy uczą klientów o szkodach, jakie poniosą, nie robiąc nic. Wgląd handlowy prowadzi kupującego bezpośrednio do rozwiązania biznesowego, które może dostarczyć tylko doświadczony przedstawiciel handlowy.

Istnieje ogromna różnica między zbiorem „tak” a zbiorowym „tak”.
Tradycyjne badania koncentrują się na opinii klienta o dostawcy. W tym przypadku dostawca powinien zrozumieć, jak klienci postrzegają samych siebie, tak aby wgląd handlowy działał na korzyść sprzedawcy. Jeżeli A reprezentuje obecny model mentalny klienta, a B oznacza pożądane postawy i działania, sprzedawcy muszą „rozbić A, zanim zbudują B”. Zamiast skupiać się na korzyściach z rozwiązania dostawcy, handlowy insight podkreśla, jak trzymanie się A szkodzi klientowi.

„Jedynym sposobem, aby (dyplomatycznie) powiedzieć klientowi, że się 'myli’, jest najpierw zrozumieć, w co on w ogóle wierzy”.
Firma DENTSPLY International Inc., dostawca narzędzi i produktów stomatologicznych, opracowała bezprzewodowe narzędzie do czyszczenia zębów, które było lżejsze i bardziej wydajne niż inne dostępne na rynku. Dentyści zgodzili się, że to narzędzie jest fantastyczne, ale uważali, że ich obecne narzędzia są wystarczająco dobre. Firma DENTSPLY skupiła się na wysokim wskaźniku absencji i wcześniejszego przechodzenia na emeryturę wśród higienistek stomatologicznych z powodu urazów, których doznawały w wyniku używania ciężkich, niewygodnych narzędzi. Pokazując, jak ten problem negatywnie wpływa na zyski gabinetu, przedstawiciele handlowi firmy DENTSPLY przedstawili insight handlowy, który podkreślił koszty bezczynności i przekonał dentystów, że potrzebują lekkiego narzędzia.

„Rzeczywiście istnieje statystycznie istotny czynnik wpływający na jakość transakcji, który ma wymierne znaczenie – i to jest coś, co nazwaliśmy zbiorową nauką”.
Strategia treści „iskra, wprowadzenie, konfrontacja” przełamuje A klientów i prowadzi ich do B. „Rozpal eksplorację” za pomocą treści, które podważają modele myślowe Mobilizatorów, wprowadzając pomysł „łamiący ramy”. Należy szczegółowo przedstawić tę ideę i wykorzystać ją do skonfrontowania i przetestowania obecnych założeń i przekonań klienta.

„Jedynym sposobem, aby klienci zaczęli myśleć inaczej o Państwu, jest najpierw skłonienie ich do myślenia inaczej o sobie”.
Klienci biznesowi uzyskują informacje z wielu źródeł, z których tylko połowa to dostawcy. Jednym ze sposobów dotarcia do nich na wczesnym etapie procesu zakupu jest marketing treści. Każdy element treści musi wzmacniać insight handlowy. Jest to sprzeczne z obecnym sposobem myślenia o treściach, który polega na pozycjonowaniu się jako lider myśli poprzez dostarczanie informacji na różne tematy. Zamiast tego każdy element – w tym wpisy na blogu, białe księgi, referencje czy poradniki – musi prowadzić do insightu handlowego.

Znajdź mobilizatorów
Prosty proces selekcji pozwala na zidentyfikowanie Mobilizatorów: Należy przedstawić insight handlowy i sprawdzić ich reakcję. Chcą Państwo mieć do czynienia z osobami, które reagują, są zainteresowane i zadają pytania. Proszę zwrócić uwagę na kontekst, w jakim umieszczają insight. Czy szukają osobistych korzyści, czy też mają na uwadze potrzeby organizacji? Dać potencjalnemu Mobilizatorowi zadanie, takie jak przeprowadzenie badań lub zorganizowanie spotkania. Obserwować jego styl komunikacji, aby ustalić, czy Mobilizator jest człowiekiem sukcesu, nauczycielem czy sceptykiem. Proszę odpowiednio dostosować swoje podejście.

Konsensus
W większości przypadków dostawcy muszą przyspieszyć osiągnięcie konsensusu, aby wygrać wysokiej jakości sprzedaż. Głównym motorem tworzenia konsensusu jest „zbiorowe uczenie się”, czyli zdolność grupy do wspólnego zdobywania wiedzy. Zbiorowe uczenie się ma miejsce, gdy członkowie grupy badają niepewność, dyskutują nad sporami, omawiają sprzeczne priorytety, szukają innych punktów widzenia, rozważają alternatywne kierunki działania i ustanawiają wzajemne wsparcie w przyszłości.

„Decyzje grupowe są średnio prawie dwa razy trudniejsze niż indywidualne.
Przedstawiciele handlowi wspierają wspólne uczenie się poprzez ułatwianie konstruktywnej debaty. Rozumieją dynamikę władzy w organizacji klienta i zachęcają do dyskusji grupę zakupową. Mobilizatorzy i specjaliści ds. sprzedaży muszą zachęcać członków grupy do wyrażania i omawiania obaw, aby grupa mogła zbadać różne możliwości i rozwiązania. Dyskusje te okazują się owocne, o ile facylitatorzy wyznaczają rozsądne granice. Mobilizatorom należy umożliwić budowanie konsensusu i napędzanie procesu zakupowego poprzez „commercial coaching”.

Coaching handlowy
Coaching handlowy daje Mobilizatorom narzędzia, których potrzebują, aby dzielić się insightem handlowym, identyfikować przeszkody i popierać porozumienie. Coaching handlowy przygotowuje Mobilizatorów do prowadzenia działań związanych z kolektywnym uczeniem się z grupą interesariuszy. Działania te pomagają decydentom zrozumieć potencjalny zakup poprzez rozważania, które podkreślają wspólne potrzeby i cele, szczegółowo analizują wiedzę handlową i rozwiązują różnice.

„Prawdziwym wyzwaniem jest to, że nie chodzi już o pojedynczą sprzedaż, ale o sprzedaż seryjną, z których każda jest nieco inna i starannie dopasowana do każdego interesariusza”.
Pięcioetapowy proces pomaga Mobilizatorom opracować strategię budowania konsensusu:

„Zbudowanie planu” – Nakreślenie celów i możliwych reakcji zespołu.
„Potwierdzenie zrozumienia przez interesariuszy wyzwania i potencjalnych działań” – Zdefiniowanie problemu w kontekście insightu handlowego. Dostosować prezentacje do modeli mentalnych interesariuszy i pokazać konsekwencje braku działania.
„Rozwiązywanie … pozostałych problemów interesariuszy” – Należy wykorzystać działania związane z uczeniem się zbiorowym, takie jak warsztaty, aby rozwiązać problemy członków zespołu.
„Ustalenie wspólnej i negocjowalnej płaszczyzny” – Promować wymianę zdań między członkami, aby osiągnąć stanowisko, które wszyscy popierają.
„Zapewnić zaangażowanie interesariuszy” – Upewnić się, że wszyscy rozumieją i zgadzają się z decyzją.
Blokery
Blokerzy stoją na drodze do zakupu lub przeszkadzają w procesie, ponieważ wolą innego sprzedawcę, nie lubią przedstawiciela handlowego lub opierają się zmianom. Konwencjonalna mądrość sprzedaży zaleca ignorowanie blokerów, a przecież zmniejszają oni prawdopodobieństwo zamknięcia wysokiej jakości transakcji o 47%. Każda organizacja ma blokerów i każda transakcja musi poradzić sobie z ich zastrzeżeniami. Odpieranie blokad poprzez pozyskiwanie wsparcia od innych interesariuszy działa w niektórych przypadkach.

„W końcu nie chodzi o to, jak dostawcy mogą skutecznie sprzedawać pojedynczym osobom, ale jak mogą skuteczniej sprzedawać grupom osób”.
Aby zarządzać nimi proaktywnie, należy wykorzystać interakcje w ramach zbiorowego uczenia się do wywierania presji społecznej w celu przekonania blokujących o zasadności transakcji. Podczas takich działań jak warsztaty, zachęcać ich do podejmowania dyskusji z członkami o odmiennych poglądach, zwłaszcza z osobami wpływowymi, które bloker szanuje. Przekazać Mobilizatorom materiały, które mogą przekonać blokujących do poparcia zakupu. Rozważenie bezpośredniego kontaktu z blokującymi. Wczuć się w ich obawy i odeprzeć je dowodem sukcesu z poprzednimi klientami. Jeżeli nadal będą nierozsądni, należy rozważyć pójście na ustępstwa w jakimś aspekcie transakcji.

W ostateczności należy pójść po rozum do głowy. Należy zwrócić się do kierownictwa wyższego szczebla i taktownie wyjaśnić, dlaczego transakcja utknęła w martwym punkcie. Czasami żadna z tych metod nie działa. Wtedy należy zdecydować, czy należy się wycofać.

O Autorach
Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman i Pat Spenner pracują w CEB, firmie zajmującej się najlepszymi praktykami i technologią. Adamson i Dixon są współautorami książki The Challenger Sale. Dixon i Toman są współautorami książki The Effortless Experience.