Funkcjonowanie w świecie sprzedaży bezpośredniej jest wyzwaniem, dlatego konsultant Brett A. Blake udziela pomocy. Zauważa on, że sprzedaż bezpośrednia jest sprzeczna z intuicją. W firmach nie prowadzących sprzedaży bezpośredniej wzrost sprzedaży jest zawsze pozytywny. Ale w przypadku firm sprzedaży bezpośredniej wzrost sprzedaży teraz może spowodować spadek sprzedaży w późniejszym okresie – chyba że firmy odpowiednio zwiększą liczbę liderów terenowych. Blake stawia czoła wyzwaniu, jakim jest dodanie odpowiednich nowych liderów terenowych, dotarcie do nowych klientów, którzy mogą stać się liderami, oraz osiągnięcie sukcesu na tej wymagającej arenie.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.
Wnioski
Firmy sprzedaży bezpośredniej potrzebują silnych liderów terenowych, szczególnie w celu zwiększenia liczby odnowień.
Firmy sprzedaży bezpośredniej przechodzą przez pięć faz: „start, hiper wzrost” (kiedy sprzedaż rośnie, ale wzrost nie jest trwały), „wzrost przez promocję, rozpad i upadek lub odnowienie”.
Wiele firm sprzedaży bezpośredniej może przetrwać bez zysków, ale bez gotówki i nadziei szybko się poddają.
Proszę skoncentrować swoje wysiłki innowacyjne na poprawie pozyskiwania klientów.
Firmy sprzedaży bezpośredniej powinny zachować prostotę. Złożone programy i promocje denerwują wszystkich.
Odwrócenie sytuacji jest trudne: należy wyjść z biura, skupić się na przywództwie, wziąć wolne i zachować odporność, nawet w obliczu porażki.
Aby się rozwijać, trzeba mieć strategię dotarcia do nowych klientów.
Podsumowanie
Firmy zajmujące się sprzedażą bezpośrednią potrzebują silnych liderów terenowych, szczególnie w celu zwiększenia liczby odnowień.
Liderzy sprzedaży w terenie są niezbędni dla sukcesu firm sprzedaży bezpośredniej, szczególnie w okresie spadku sprzedaży lub programu odnawiania. Załamanie sprzedaży, po którym następuje odnowienie lub próba odnowienia, jest zbyt powszechne. Badania wskazują, że 100% firm sprzedaży bezpośredniej przechodzi przez okres odnowienia. Najbardziej skuteczne firmy przechodzą przez kilka epizodów odnawiania sprzedaży.
Niektóre firmy odnawiają się z powodzeniem, a inne nie i bankrutują, jak np. Longaberger. Inne firmy, takie jak Pampered Chef i Creative Memories, nigdy nie podniosły się w pełni z zapaści i pozostają mniejsze od swoich dawnych rozmiarów.
„Jedyny trwały model dla sprzedawców bezpośrednich wymaga, aby skupili się oni na sprzedaży produktów konsumentom, a następnie przekształcali zadowolonych klientów w dystrybutorów.”
Zazwyczaj firmy sprzedaży bezpośredniej przeżywają okres hiper wzrostu trwający od trzech do pięciu lat, a następnie przestają rosnąć lub zmniejszają się. To, jak te firmy i ich liderzy terenowi radzą sobie ze spadkami sprzedaży, ma kluczowe znaczenie dla ich przyszłej wielkości sprzedaży i wyników. Ponowny wzrost sprzedaży wymaga wysokiej jakości przywództwa.
Firmy sprzedaży bezpośredniej potrzebują zaplanowanych, skutecznych procesów pozyskiwania klientów, nie tylko w celu odnowienia, ale także w celu sprzedaży we wszystkich fazach. Taki system powinien zawierać łatwo powtarzalną metodę inicjowania skutecznych rozmów sprzedażowych z potencjalnymi klientami.
Niezdolność firm sprzedaży bezpośredniej do utrzymania początkowych okresów hiper wzrostu wynika często z niewłaściwego rozwoju i szkolenia liderów terenowych. Odnowienia ulegają poprawie, gdy firmy traktują liderów sprzedaży terenowej jako swoich najbardziej wartościowych partnerów.
Ekspert Eric Worre twierdzi, że większość firm zajmujących się sprzedażą bezpośrednią nie jest w stanie rozbudować swojego przywództwa o więcej niż 10% rocznie, dlatego też roczne wzrosty sprzedaży o więcej niż 10% zazwyczaj zapowiadają spadek sprzedaży.
Firmy sprzedaży bezpośredniej przechodzą przez pięć faz: „start, hiper wzrost” (gdy sprzedaż rośnie, ale wzrost nie jest trwały), „wzrost przez promocję, wstrząs i spadek lub odnowienie”.
Firmy powinny stworzyć systemy, które z wyprzedzeniem ostrzegają je przed przyszłymi spadkami, aby mogły podjąć proaktywne kroki w celu odnowienia sprzedaży. Żadna firma sprzedaży bezpośredniej nie rośnie bez cykli odbudowy.
Nie ma czegoś takiego, jak firma, która rośnie w nieskończoność, nie trafiając w końcu na ścianę lub przynajmniej nie zwalniając, aby przejechać przez próg”. (Ron Ashkenas, Harvard Business Review)”.
Firmy sprzedaży bezpośredniej przechodzą przez pięć etapów:
Rozruch – W ciągu miesięcy lub lat fazy rozruchu firmom sprzedaży bezpośredniej zwykle brakuje zysków i gotówki, dlatego pracują z wykorzystaniem finansowania dłużnego lub inwestorskiego.
Hiper-wzrost – W tej fazie zyski rosną. Pozycja gotówkowa firmy może być silna, ale zwykle brakuje jej pieniędzy na dystrybucję. Zazwyczaj gotówka idzie na zapasy i inwestycje, aby utrzymać sprzedaż.
Wzrost przez promocję – W tej fazie sprzedaż kosztuje więcej i wymaga większego wysiłku, w tym nowych promocji, które zmniejszają zyski. To właśnie wtedy sprzedaż często zaczyna zwalniać.
Shake-out – Sprzedaż nadal spada, a następnie poważnie się zmniejsza. Firmy spłukane przeżywają kryzys finansowy. Decyzje podejmowane przez liderów w tej fazie przyspieszą spadek lub skierują ich firmy w stronę odnowy, wzrostu i zysków.
Spadek lub odnowa – To faza, w której zyski firmy rosną wraz ze sprzedażą lub nieodwracalnie spadają.
Aby wyjść pomyślnie z fazy spadku lub odnowy, firmy sprzedaży bezpośredniej muszą zmierzyć się z sześcioma zmiennymi sprzedaży, wymienionymi w akronimie „C.H.I.S.E.L.”, który oznacza: „gotówka, nadzieja, innowacja, uproszczenie, ekspansja” i „przywództwo”.
Michał Anioł uważał, że w każdym bloku kamiennym znajduje się wspaniały posąg, a zadaniem rzeźbiarza jest odłupanie dodatkowego kamienia, aby uwolnić piękny posąg uwięziony w marmurze. Podobnie, gdy sprzedaż zaczyna szwankować, każdy lider zespołu musi odciąć się od promocji, programów i nadmiernych działań marketingowych, polityki firmy i innych czynników rozpraszających uwagę, a nie dać się w nie uwikłać. Liderzy muszą dotrzeć do istotnego dla firmy rdzenia wzrostu sprzedaży i zmaksymalizować go.
Wiele firm sprzedaży bezpośredniej może przetrwać bez zysków, ale bez gotówki i nadziei szybko się poddają.
Nie można założyć ani prowadzić firmy sprzedaży bezpośredniej bez gotówki. Każda firma dąży do osiągnięcia zysku, ale firmy sprzedaży bezpośredniej mogą sobie poradzić bez zysków, przynajmniej w krótkim okresie. Jednak firmy sprzedaży bezpośredniej, które doświadczają spadku sprzedaży, mogą stwierdzić, że brakuje im środków finansowych – jest to pozycja gotówkowa nie do utrzymania.
„Na dobre i na złe, gotówka jest tlenem dla Państwa biznesu i bez niej nie da się długo funkcjonować w żadnym środowisku. ” (Neil Blumenthal, Prezes Zarządu, Warby Parker)
Gdy sprzedaż w Państwa firmie spada, należy realizować trzystopniowy plan zarządzania gotówką AIM, aby zgromadzić wystarczającą ilość gotówki, którą można przeznaczyć na odnowienie umowy:
„Dokładna prognoza rzeczywistej sytuacji gotówkowej” – Aby móc skutecznie działać w dłuższej perspektywie, należy dokładnie poznać swoje potrzeby gotówkowe. Gdy sprzedaż zaczyna spadać, należy realistycznie przewidzieć przewidywane dochody i prawdopodobną sytuację gotówkową.
„Zidentyfikować wszystkie dostępne źródła gotówki” – Należy określić wszystkie przyszłe źródła gotówki poza zyskami ze sprzedaży. Być może trzeba będzie zainwestować dodatkową gotówkę z oszczędności, od inwestorów lub z innych źródeł.
„Dokonać zmian w wydatkach, aby uwolnić gotówkę” – Znaleźć obszary budżetowe, w których można zaoszczędzić gotówkę poprzez redukcję wydatków. Będzie to miało największe znaczenie w fazie rozpadu. Pozbyć się wszystkich rzeczy „ładnych”, których tak naprawdę nie potrzebują. „W razie wątpliwości, proszę się obyć bez”.
Nadzieja, druga zmienna, jest kluczowa dla firm sprzedaży bezpośredniej, niezbędna od samego początku. Bez niej dystrybutorzy prawdopodobnie przestaną rekrutować i sprzedawać. Przedstawiciele handlowi w terenie muszą mieć nadzieję, że firma nadal będzie potęgą handlową. Wymaga to posiadania produktów, które cieszą się popularnością wśród klientów.
Często zdarza się, że czołowi przedstawiciele handlowi w terenie, którzy mają problemy ze sprzedażą, opowiadają swoim kolegom i klientom bajki o „długotrwałym upadku” ich firmy. Ci liderzy terenowi stracili wiarę w firmę, ale nadal mają wpływ na sprzedawców, którymi kierują. Muszą Państwo popracować nad odnowieniem i uczynić to Państwa przesłaniem.
Skupić wysiłki innowacyjne na poprawie pozyskiwania klientów.
Innowacje nie zawsze sprawdzają się w przypadku firm sprzedaży bezpośredniej. Gdy traci się sprzedaż, wprowadzenie nowego, innowacyjnego produktu może przyspieszyć spadek sprzedaży.
„O ile redefinicja marki jest możliwa, zwłaszcza jeżeli wykorzysta się odnowę wizualną, aby zresetować myślenie konsumentów, o tyle firmy często mają wtedy problemy ze sprzedażą niepowiązanych produktów, ponieważ w ich branży istnieje system sprzedaży produktu A, a nie system sprzedaży produktu B.”
Firmy zajmujące się sprzedażą bezpośrednią muszą zastanowić się nad swoją marką i znaczeniem wprowadzenia produktów spoza marki. Jeżeli Państwa firma sprzedaje kosze i nagle zaczyna sprzedawać np. biżuterię, to dezorientuje to klientów i zaburza ich postrzeganie Państwa firmy. A Państwa systemy sprzedaży koszyków prawdopodobnie nie sprawdzą się zbyt dobrze przy sprzedaży biżuterii.
Firma zajmująca się sprzedażą bezpośrednią potrzebuje wysokiej jakości systemu pozyskiwania klientów – na tym należy skupić swoje wysiłki innowacyjne. Metodą prób i błędów należy udoskonalać system pozyskiwania klientów, aby był wydajny i nadawał się do sprzedaży. Proszę oczekiwać, że ten proces doskonalenia i innowacji potrwa co najmniej 18 miesięcy. Dla firm sprzedaży bezpośredniej liczy się właśnie ta innowacja. W fazie odnowy należy wprowadzić innowacje do systemu pozyskiwania klientów.
Firmy sprzedaży bezpośredniej powinny zachować prostotę. Złożone programy i promocje denerwują wszystkich.
Gdy firmy sprzedaży bezpośredniej zwiększają liczbę pracowników, zazwyczaj dodają więcej programów promocyjnych i nowych produktów. To sprawia, że ich marketing staje się bardziej złożony, dezorientuje przedstawicieli handlowych w terenie i nie napędza nowej sprzedaży. Uproszczenie procesów wymaga odpowiedzi na jedno ważne pytanie: „Co powinniśmy przestać robić?”. Państwa celem w upraszczaniu jest wyeliminowanie niespodzianek i uczynienie procesu sprzedaży przewidywalnym.
„Sztuka prostoty to zagadka złożoności. „(Douglas Horton, dziekan Harvard Divinity School)
Firmy sprzedaży bezpośredniej, które ciągle zaskakują swoich liderów terenowych programami marketingowymi i nowymi ofertami, wyczerpią swoich przedstawicieli terenowych. Proszę stosować się do „trzech C uproszczenia”:
Kalendarz – Planować i komunikować wszystko z rocznym wyprzedzeniem.
Kadencja – Należy zachować przewidywalny rytm i tempo, jeśli chodzi o to, kiedy i jak wprowadzają Państwo coś nowego oraz kiedy nagradzają Państwo swoich przedstawicieli. Przewidywalna kadencja eliminuje stres.
Komunikacja – Stara zasada KISS – keep it simple, stupid – sprawdza się w firmach sprzedaży bezpośredniej w zakresie komunikacji, operacji i działań. Chcą Państwo, aby wszyscy w terenie wiedzieli, kiedy dowiedzą się o konkretnych sprawach, od kogo i jak.
Zwroty akcji są trudne: należy wyjść z biura, skupić się na przywództwie, wziąć wolne i zachować odporność, nawet w obliczu porażki.
Nie każda firma sprzedaży bezpośredniej może się uratować przed załamaniem, które może zabić sprzedaż bezpośrednią. Nawet najlepsze kierownictwo nie zawsze jest w stanie przeciwstawić się kombinacji potężnych negatywnych czynników, takich jak silna konkurencja, niekorzystne warunki rynkowe, problemy z dystrybutorami lub łańcuchem dostaw.
„Sukces nie jest ostateczny; porażka nie jest śmiertelna.” (Winston Churchill)
Wielu liderów firm sprzedaży bezpośredniej zdaje się znikać, gdy sprzedaż zaczyna spadać. Wycofują się do swoich biur, myśląc, że mogą zarządzać zdalnie. Ale przedstawiciele handlowi w terenie potrzebują osobistych zapewnień od swoich liderów. Może Pan poprowadzić udany zwrot akcji, ale proszę pomyśleć o tym jak o maratonie. Mierzenie swojej produktywności spadającymi wynikami sprzedaży może wyczerpać nawet optymistycznie nastawionych liderów. Aby zachować produktywność i zaangażowanie, należy regularnie brać wolne; najlepiej tydzień urlopu co kwartał. Proszę być szczerym i mieć nadzieję. To musi pochodzić z Państwa wnętrza. Nikt nie może udawać nadziei.
Przywództwo w firmie i w terenie wymaga odważnego serca i twardego ducha. Proszę dawać przykład i dać wszystkim znać, czego Państwo od nich oczekują. Proszę świętować najlepszych sprzedawców, słuchać ludzi i uczyć się od nich, opowiadać historie, które podzielą Państwa wizję przyszłości.
Aby się rozwijać, potrzebują Państwo strategii dotarcia do nowych klientów.
Ekspansja międzynarodowa jest najważniejszym czynnikiem odnowy dla firm sprzedaży bezpośredniej. W przeciwieństwie do firm prowadzących sprzedaż bezpośrednią, które odnawiają się i rozwijają poprzez wprowadzanie nowych produktów. Ekspansja międzynarodowa dla firm sprzedaży bezpośredniej odpowiada otwieraniu nowych sklepów przez sprzedawców detalicznych. Do czołowych firm sprzedaży bezpośredniej, które z powodzeniem rozszerzyły działalność na skalę międzynarodową, należą Amway, Nu Skin, Jeunesse Global i Avon.
„Historia firmy nie jest dobrym prognostykiem dla jej przyszłości”.
Ekspansja krajowa również może być opłacalna. Mogą Państwo zająć się nowymi lokalizacjami, nowymi grupami demograficznymi – takimi jak Millennials lub Gen Z – lub nowymi rynkami, takimi jak konsumenci mówiący w językach innych niż angielski. Do firm sprzedaży bezpośredniej o wysokiej jakości, które w znacznym stopniu rozwinęły działalność w kraju, należą Melaleuca, Princess House, Amway i Herbalife.
Proszę zastosować tę taktykę, aby zdobyć nowe rynki:
„Pielęgnuj mniejszości wszelkiego rodzaju” – Niech każdy będzie mile widziany.
„Bądź celowy” – Sprecyzuj swoje plany ekspansji z wyprzedzeniem.
„Podążaj za swoim ciepłym rynkiem” – szukaj otwartych drzwi.
„Zrób listę” – Kogo Państwo znają? Kto może być pomocny? Czy mają Państwo kogoś, kto może sprzedawać za Państwa i pomóc w poszukiwaniu nowych klientów, na przykład kogoś, kto mówi w innym języku?
O autorze
Brett A. Blake, partner w The ServiceQuest Group, był prezesem, dyrektorem generalnym lub dyrektorem generalnym siedmiu firm. Napisał również książkę Private Equity Investing in Direct Selling: Identifying Risks & Rewards oraz RENEWAL: Leading Direct Selling Turnarounds.