Dyrektorzy sprzedaży (CSO) pracują krócej – średnio o rok – niż inne osoby na stanowiskach kierowniczych w przedsiębiorstwach i nie jest to zaskoczeniem. Z niesłabnącą szczerością i ogromną wnikliwością Wayne M. Thomas wyjaśnia, że menedżerowie sprzedaży zawsze poruszają się po cienkiej linie między odurzającym sukcesem a miażdżącą porażką. Thomas, który ma doktorat z zarządzania biznesem, napisał wspaniałą, obowiązkową książkę dla menedżerów i kierowników sprzedaży, a także dla każdego, kto jest na tyle szalony lub ambitny, że chce zajmować to stanowisko. Autor, opierając się na swoim bogatym doświadczeniu, oferuje doskonałe rady, rozwiązania i ostre psychologiczne spojrzenie. Thomas najwyraźniej „był tam, zrobił to”. Jeśli chcą Państwo zostać szefem sprzedaży, getAbstract zachęca do zwrócenia się do niego po informacje.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Kierownik sprzedaży lub dyrektor ds. sprzedaży (CSO) musi mieć dobre relacje z dyrektorem generalnym. Jeżeli nie sądzi Pan, że jest to możliwe, proszę nie przyjmować tej pracy.
CSO nie mogą popadać w samozadowolenie. Muszą dostrzegać kłopoty na horyzoncie.
Proszę polegać na swoim instynkcie i doświadczeniu, które pomogą Panu przewidzieć przyszłą sprzedaż.
Czujność może zapobiec temu, że stopniowe zmiany nagle Państwa przytłoczą.
Aby dowiedzieć się więcej o swojej firmie, klientach i konkurencji, należy jeździć z przedstawicielami handlowymi.
Nigdy nie wolno dopuścić do tego, aby chciwość zagroziła Państwa etyce i moralności. To nie jest do przyjęcia również dla Państwa przedstawicieli handlowych.
Sojusz z niewłaściwym partnerem biznesowym może mieć katastrofalne skutki.
Dobrzy CSO nie pozwalają swoim przedstawicielom tracić czasu na kontakty ze złymi prospektami.
Pięćdziesiąt pięć procent sprzedawców działa w niewłaściwym obszarze.
CSO nie mogą kontrolować – ani przewidzieć – wszystkich zmiennych, które decydują o sukcesie lub porażce ich pracowników.
Podsumowanie
Najtrudniejsza praca ze wszystkich
Biorąc pod uwagę fakt, że szefowie oceniają wyniki pracy kierowników sprzedaży wyłącznie na podstawie wyników finansowych, szefowie sprzedaży (CSO) mogą znajdować się pod większą presją niż inni członkowie kierownictwa firmy. Brak możliwości wpływu na wiele elementów, które decydują o ich sukcesie lub porażce, czyni ich pracę jeszcze trudniejszą. Szefowie sprzedaży nie mogą zmienić klimatu politycznego lub gospodarczego w swoich firmach, nie mają wpływu na decyzje personalne kierownictwa, nie mogą kontrolować jakości lub nowoczesności produktów swojej firmy. Nawet jeżeli prezesi podejmują nietrafione decyzje polityczne, które mają negatywny wpływ na sprzedaż, od kierowników sprzedaży oczekuje się, że zrealizują swoje kwoty.
„Zarządzanie sprzedażą to kariera pełna wyzwań… każdy w tym zawodzie ma do czynienia ze złożonością, globalizacją, większymi wyzwaniami i bardziej bezlitosnymi metrykami”.
Jeżeli są Państwo CSO lub menedżerem sprzedaży, Państwa sukces zależy od tego, czy potrafią Państwo poradzić sobie z tymi ośmioma elementami i relacjami między nimi:
„Siła sprzedaży” – Czy mają Państwo odpowiednich ludzi, którzy sprzedają Państwa produkty lub usługi?
„Środowisko sprzedaży – Zły wizerunek własny lub negatywne postrzeganie przez osoby z zewnątrz może sparaliżować wyniki. Proszę stworzyć pozytywną energię w Państwa dziale sprzedaży.
„Kontrola i polityka sprzedaży” – Praktyki firmy, szczególnie w zakresie planów wynagrodzeń, muszą być zrozumiałe dla pracowników sprzedaży.
„Sojusze (kanały) sprzedaży” – Jeżeli nie mają Państwo odpowiednich partnerów, którzy pomogą sprzedać Państwa produkt na Państwa rynku, wyniki sprzedaży będą gorsze.
„Dopasowanie produktu do rynku – Nawet utalentowani handlowcy nie są w stanie sprzedawać miernych towarów.
„Konkurencja – Niech Pan patrzy jednym okiem na teraźniejszość, a drugim na przyszłość. Rozwijać umiejętność dostrzegania problemów pojawiających się na horyzoncie.
„Klienci – Proszę umacniać swoje obecne relacje z klientami i pielęgnować nowe.
„Rynek – Należy uważnie obserwować, aby móc jako pierwszy dostrzec trendy.
„Zarządzanie sprzedażą polega na podejmowaniu decyzji. W większości przypadków… bez wszystkich informacji, które by Państwo chcieli, w zmiennym otoczeniu, zazwyczaj w krótkim czasie, w warunkach niepewności i… za duże pieniądze.”
Jeżeli jest Pan nowym CSO lub kierownikiem sprzedaży, proszę nie tracić czasu na analizowanie błędów poprzednika i zalecanie rozwiązań. Proszę uważać na handlowców, którzy mają silne powiązania z poprzednikiem – mogą próbować Pana sabotować. Budować konsensus dla Pana przywództwa na najwyższych szczeblach firmy. Należy stale czuwać nad środowiskiem sprzedaży i wystrzegać się samozadowolenia.
- Salesforce
Typowy CSO ma duże problemy, sądząc po wynikach niedawnego badania, z którego wynika, że ponad połowa handlowców zajmuje się niewłaściwą dziedziną. Proszę niezwłocznie ocenić swój zespół sprzedaży. Proszę spojrzeć na liczby, porozmawiać z najlepszymi przedstawicielami handlowymi i skontaktować się z klientami. Towarzyszyć przedstawicielom handlowym podczas rozmów handlowych i słuchać, co mówią o firmie, konkurencji i rynku. Nie należy lekceważyć znaczenia polityki i lojalności w ramach struktury korporacyjnej.
„Mądrzejsza organizacja sprzedaży to taka, która ma lepsze wyczucie integracji sprzedaży z marketingiem”.
Należy uzbroić się w strategiczną amunicję, zanim zacznie się zabiegać o kluczowe wsparcie CEO dla Państwa programu sprzedaży. Państwa relacje z dyrektorem generalnym mają kluczowe znaczenie. Proszę nie podejmować pracy CSO, jeżeli nie sądzą Państwo, że Prezes Zarządu będzie wspierał Państwa wysiłki. Niektórzy prezesi mają niewielki kontakt z działem sprzedaży. Chcą Państwo podpisać umowę z prezesem, który jest otwarty i chętnie wysłucha sugestii dotyczących zatrudnienia większej liczby sprzedawców lub poprawy pakietów wynagrodzeń.
„Sprzedawcy powinni zrobić (prawie) wszystko, aby uzyskać sprzedaż, co jest moralne, legalne i etyczne. Utrata sprzedaży przez mniejszą ilość działań to apostazja!”.
Dokonanie dużej sprzedaży jest odurzające ze względu na pieniądze i wspaniałe uczucie spełnienia. Dla niektórych handlowców doświadczenie to jest tak porywające, że są gotowi przekroczyć granice etyczne, a nawet prawne. Taka presja jest teraz większa w związku z redukcją zatrudnienia i globalną konkurencją. Należy wysłać jasny komunikat, że nie będzie Pan tolerował naruszeń etycznych. Proszę mieć świadomość, że wiele osób uważa, że w pracy można przekraczać granice, których nie przekroczyliby w życiu prywatnym.
- Środowisko sprzedaży
Chociaż kierownicy sprzedaży mogą być bezsilni w wielu sprawach korporacyjnych, w sprzedaży mają oczywiście duży wpływ. CSO są odpowiedzialni za tworzenie pozytywnego środowiska w dziale sprzedaży, zatrudnianie dobrych ludzi i zwalnianie złych, tworzenie produktywnych programów szkoleniowych i coachingowych oraz zapewnienie, że ich przedstawiciele są sprawiedliwie wynagradzani. Kierownicy sprzedaży muszą tworzyć synergię między swoim działem a innymi działami firmy. Za spójność wewnętrzną mogą ostatecznie odpowiadać prezesi, ale CSO muszą współpracować z innymi członkami kierownictwa, aby rozwiązywać problemy.
„Przeciętny account executive spędził 110 dni – 50% swojego czasu – na przedstawianiu cen dla potencjalnych klientów, którzy nigdy nie zamierzali dokonać zakupu”.
Częścią tworzenia pozytywnego środowiska sprzedaży jest pomaganie przedstawicielom handlowym w rozwijaniu cech osobowości i tendencji, które sprzyjają dobrej sprzedaży. Nadmiernie entuzjastyczny przedstawiciel, który wygra zaproszenie do złożenia oferty, może tak bardzo skupić się na zdobyciu kontraktu, że zignoruje sygnały ostrzegawcze, że to się nie uda. Kompetentni menedżerowie sprzedaży nie dają się wciągnąć w wir chwili, lecz racjonalnie analizują sytuacje sprzedażowe. Jeżeli przedstawiciel handlowy mówi, że potencjalna ogromna transakcja jest „w zasięgu ręki”, powinno to wzbudzić Państwa podejrzenia. W sprzedaży nic nie jest proste i suche. Dobrzy CSO potrafią zidentyfikować stracone przyczyny i wiedzą, jak w razie potrzeby wycofać się ze złych transakcji.
- Kontrola i polityka sprzedaży
Nadzorowanie działu sprzedaży obejmuje między innymi zarządzanie kwotami, rachunkami wydatków i personelem. Jednak w oczach przedstawicieli handlowych najważniejszą kwestią jest wynagrodzenie, dlatego należy zadbać o to, aby siatki płac w firmie były sprawiedliwe. Na przykład, plan wynagrodzeń, który w dużym stopniu faworyzuje sprzedaż po raz pierwszy, a w niewielkim stopniu nagradza przedłużenia lub umowy wieloletnie, prawie na pewno gwarantuje spadek wyników sprzedaży, ponieważ takie ukierunkowanie daje przedstawicielom handlowym zachętę do pielęgnowania tylko nowych klientów, a nie poświęcania wystarczającej uwagi istniejącym. Świadomy CSO zwróciłby się do swojego CEO o zmianę takiego planu, aby zapewnić produktywne zachęty. - Kanały
Szukanie partnera, który pomoże Państwu na rynku, jest często dobrym pomysłem, ale zły sojusz może spowodować nieodwracalne szkody dla reputacji i wyniku finansowego Państwa firmy.
„Najlepsze praktyki nie są dogmatami religijnymi. Sama wiara wspiera doktrynę religijną; najlepsze praktyki powinny być poparte dowodami.”
Na przykład, gdy AT&T stworzyła swój „pierwszy kanał sprzedaży pośredniej”, aby sprzedawać więcej usług międzymiastowych, kierownicy kanału sprzedaży pośredniej starannie wybierali swoich nowych przedstawicieli handlowych. Nalegali na osobiste rozmowy z przyszłymi przełożonymi agentów. Następnie zatrudniali tylko silnych przedstawicieli o sprawdzonych umiejętnościach. Sprzedaż przekroczyła oczekiwania, ale prognozy na przyszłość wskazywały na spowolnienie. Centrala AT&T postanowiła zwiększyć kwoty sprzedaży pośredniej, aby zrekompensować prognozowany spadek sprzedaży bezpośredniej.
„Będzie Pan popełniał błędy i musi Pan przyjąć to jako 'oczywistość’ w tej pracy… W 75% przypadków każdy na Pana miejscu podjąłby taką samą decyzję w Pana sytuacji”.
To katastrofalne posunięcie zmusiło kierowników sprzedaży projektu do szybkiego dodania sprzedawców, aby mogli osiągnąć nowe cele. Zatrudniali osoby, które nie były tak dobrze wykwalifikowane, jak ich pierwsi pracownicy sprzedaży. Ponadto, zagrożeni kwotami przedstawiciele handlowi ds. sprzedaży pośredniej zaczęli zabiegać o głównych klientów, wkraczając na terytorium przedstawicieli handlowych ds. sprzedaży bezpośredniej. W ciągu kilku miesięcy słabe wyniki w kanale pośrednim i głośne skargi z kanału bezpośredniego zmusiły AT&T do zawieszenia programu. Wielu przedstawicieli i menedżerów straciło pracę. Aby uniknąć takich problemów, należy rozpocząć nowe partnerstwo od stworzenia silnych sojuszy, aby zapobiec walkom, manewrom politycznym, błędnym decyzjom kierownictwa i niespodziankom korporacyjnym o złych wynikach.
- Dopasowanie produktu do rynku
Wiele firm nie dostrzega związku między sprzedażą a marketingiem. Nawet świetni handlowcy nie są w stanie sprzedawać towarów gorszej jakości lub produktów, które nie pasują do rynku. I odwrotnie, prawie każdy może sprzedawać dobre produkty. Jednak idealna sytuacja to połączenie wysokiej jakości produktów i skutecznego marketingu. Pierwszym wymogiem zarówno dla marketingowców, jak i producentów jest zaspokojenie potrzeb klienta. Państwa firma może produkować najlepszą na świecie oponę śniegową, ale sprzedawanie jej na Hawajach nie ma sensu. Właściwe określenie rynku docelowego. Sprzedawcy na pierwszej linii frontu mogą dostarczyć istotnych informacji na temat cen, konkurencji i potencjału sprzedaży. - Konkurencja
Zmiany, które rewolucjonizują branżę lub rynek, są oczywiste z perspektywy czasu. Ale większość znaczących zmian jest subtelna, gdy zaczynają się pojawiać. Brak rozpoznania stopniowych ruchów w branży może spowodować, że firma pozostanie w tyle za konkurencją. Czasami kierownicy sprzedaży nie biorą zagrożeń na poważnie; myślą, że po prostu muszą się bardziej starać. Zamiast tego należy stać się uważnym obserwatorem, który zawsze ma oko na horyzoncie. Aby wyćwiczyć się w rozpoznawaniu trendów, należy wybrać temat do śledzenia, założyć teczkę i przechowywać w niej wszelkie wycinki lub istotne informacje. CSO w okopach nie mają luksusu czasu. Aby wykorzystać swoją wiedzę, należy działać szybko i zdecydowanie. Proszę przekazać swoim ludziom poczucie pilności, ponieważ konkurencja nigdy nie odpoczywa. - Klienci
Utrzymanie lojalności klientów staje się coraz trudniejsze. Internet daje Państwa konsumentom dostęp do setek sprzedawców podobnych produktów. Klienci szukający większych oszczędności i szybszych rezultatów stwarzają dodatkową presję. Państwa sprzedawcy nie mogą sobie pozwolić na marnowanie czasu na przeciętnych prospektów. A Państwa firma z pewnością nie może sobie pozwolić na to, aby ją „kupiono”. Proszę zwrócić uwagę na następujące znaki, które wskazują, że kupujący poważnie rozważa zakup u Państwa:
Państwa telefon wywołuje zainteresowanie kupującego.
Kupujący daje Państwu wystarczająco dużo czasu na przygotowanie oferty.
Kupujący jest skłonny do omówienia pomysłów.
Mają Państwo dostęp do osoby decyzyjnej dla kupującego.
„Jeśli Pan, jako kierownik sprzedaży, jest pewien swojej pozycji, to Pana obowiązkiem powierniczym jest jasne przedstawienie konsekwencji w języku zrozumiałym dla prezesa zarządu”.
Zanim Państwa dział zgodzi się wykonać pracę wymaganą do realizacji dużego zapytania ofertowego (RFP) dotyczącego sprzedaży korporacyjnej, należy przeprowadzić rozmowy z co najmniej trzema członkami kierownictwa, na których transakcja będzie miała wpływ. Nie da się opracować porządnej propozycji bez ich wkładu. Podczas rozmów należy zadawać pytania, które pokażą, że są Państwo zainteresowani pomocą klientowi nie tylko w ramach RFP. Stworzyć przewagę nad konkurencją.
- Rynek
Gdy sprzedaż zaczyna spadać, kierownictwo wyższego szczebla wzywa CSO do odpowiedzialności. Nie będą rozumieć, dlaczego Państwa przedstawiciele sprzedali w tym miesiącu tylko 5 000 widżetów, podczas gdy w zeszłym miesiącu sprzedali 10 000. Poproszą Pana, aby jeszcze mocniej naciskał Pan na swoich ludzi i osiągnął te kwoty. Ale problem może nie leżeć po stronie działu sprzedaży. Prezesi nie lubią stawiać czoła faktom, że produkty tracą przychylność opinii publicznej, rynki się zmieniają, kończą swój bieg, a nawet wysychają. W takiej sytuacji jakość produktów Państwa firmy staje się nieistotna. Lojalność Państwa klientów nie ma znaczenia. Lata temu ludzie kupowali suwaki logarytmiczne. Teraz te obliczenia wykonują na komputerach. Klienci nie będą już kupować suwaków logarytmicznych, nawet jeśli są wykonane ze złota. Rynki się kurczą – i nie ma to nic wspólnego z kiepskim kierownictwem sprzedaży lub gorszymi produktami. To się po prostu dzieje. Należy patrzeć w przyszłość, mieć na uwadze alternatywne strategie.
Idąc naprzód
Prezesi i inne osoby na wysokich stanowiskach kierowniczych oczekują od CSO prognoz sprzedaży dla celów biznesowych i budżetowych, chociaż rzeczywista dokładność jest praktycznie niemożliwa; zbyt wiele zmiennych wpływa na wynik. Mimo to, mogą Państwo próbować tworzyć rozsądne prognozy poprzez:
Wyjaśnienie czynników, które sprawiają, że prognozowanie jest ryzykowne.
Pozostawanie w kontakcie z najbardziej obiecującymi sprzedawcami, tak aby zawsze mieli Państwo aktualne informacje.
Ustalenie kryteriów, które musi spełniać potencjalna sprzedaż, aby została uwzględniona w prognozie.
Dobre informowanie o swoim rynku.
Przedstawianie innowacyjnych pomysłów na wykorzystanie nowych możliwości.
Wykorzystanie „cienkiego plasterka”, narzędzia psychologicznego, które pomaga Państwu uzyskać wgląd w sytuację na podstawie tylko małego „kawałka doświadczenia”.
„Kierownicy sprzedaży, którzy czują, że kontrolują swój los, mają lepsze zdrowie psychiczne i mniejszą depresję niż ci, którzy ulegają pesymizmowi i apatii”. „
Dobrzy menedżerowie sprzedaży polegają na instynkcie i doświadczeniu. Są ostrożni w automatycznym przyjmowaniu „najlepszych praktyk” tylko dlatego, że te metody były skuteczne gdzie indziej. Proszę podejmować decyzje dotyczące sprzedaży na podstawie informacji i intuicji. Nie należy podejmować działań pochopnie, bez odpowiednich danych i wkładu. Największym błędem, jaki można popełnić, jest „nadmierne obiecywanie i niedostarczanie”.
„Nie uważam, że należy ograniczać się do tego, co się wydaje, że można zrobić… należy dążyć do tego, czego się naprawdę chce”.
Proszę zwracać uwagę na własne poczucie tego, co się uda, a co nie. Słuchać tych wewnętrznych komunikatów, które mówią, że coś „nie jest w porządku”, i działać zgodnie z nimi. Ale proszę nie być upartym. To nie pomoże. Proszę słuchać innych i łaskawie przyjmować ich wsparcie. Najpewniejszym sposobem na zrażenie do siebie innych jest brak pokory. Kierując zespołem sprzedaży, proszę być pewnym siebie, ale nie zarozumiałym.
O autorze
Dr Wayne M. Thomas, adiunkt zarządzania w Bentley College, jest dyrektorem generalnym firmy Thomas and Company, Inc. zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania sprzedażą.