We współpracy z Sales Education Foundation Jason Jordan i Michelle Vazzana zbadali 306 wskaźników sprzedaży, aby ustalić, które z nich najlepiej pomagają menedżerom sprzedaży w prowadzeniu ich handlowców do lepszych wyników. Autorzy wyjaśniają, jak zarządzać siłami sprzedaży, łączyć taktykę sprzedaży ze strategią firmy i dostarczać liczby sprzedaży, których potrzebują firmy. Autorzy identyfikują liczne mierniki i opisują, jak je najskuteczniej stosować. getAbstract poleca ich świeże spostrzeżenia – zwłaszcza w odniesieniu do produktywnego wykorzystania mierników – i konkretne informacje menedżerom sprzedaży we wszystkich branżach.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
„Działania sprzedażowe napędzają cele sprzedażowe, które z kolei napędzają wyniki biznesowe”.
Sukces sprzedaży zależy od metod, pomiarów i zarządzania sprzedażą.
Rzetelne dane dotyczące sprzedaży powinny pomagać menedżerom w kierowaniu sprzedawcami i wyznaczaniu trendów.
Aby metryki były przydatne, należy je prawidłowo testować, analizować i stosować.
Menedżerowie sprzedaży mogą zwiększyć lub zmniejszyć swoją zależność od konkretnych metryk, aby zarządzać poszczególnymi działaniami i procesami sprzedaży.
Pięć kroków składa się na „kod zarządzania sprzedażą”: „call, opportunity, account and territory [management] and sales force enabling”.
Aby zmaksymalizować wartość klientów w długim okresie, należy mierzyć „interakcje na konto”.
Mierzenie wydajności Państwa sił sprzedaży na podstawie realizacji celów sprzedaży.
Skupić się na metrykach, które mierzą działania mające bezpośredni, pozytywny wpływ na osiągnięcie celów sprzedaży.
Nadać priorytet metrykom, które wskazują „działania, cele i wyniki” sprzedaży (A-O-R).
Podsumowanie
Metody, pomiary i zarządzanie sprzedażą
Sukces w sprzedaży zależał kiedyś od zatrudnienia najlepszych sprzedawców, opracowania silnej strategii sprzedaży i przeszkolenia sprzedawców, aby byli wykwalifikowani i skuteczni. Te czynniki są nadal istotne, ale jeszcze większe znaczenie mogą mieć trzy dodatkowe czynniki: sposób zarządzania i nadzorowania sprzedawców, wykorzystanie metryk wykraczających poza konwencjonalny pomiar działań sprzedażowych oraz stosowane metody. Podstawą „metodologii” sprzedaży jest opracowanie i wdrożenie inteligentnego, usystematyzowanego podejścia do sprzedaży.

„Każdy dział sprzedaży (…) prowadzi rozmowy sprzedażowe, a większość realizuje wieloetapowe transakcje, ale te decydujące o sukcesie działania są w dużej mierze pozostawione przypadkowi w terenie.”
Szefowie sprzedaży uwielbiają mierniki sprzedaży, w tym raporty z danymi dotyczącymi sprzedaży w podziale na kierowników, produkty, regiony, typy klientów i poszczególne etapy cyklu sprzedaży. Uwielbiają dane zagregowane, analizowane i obfite. Ale nie zawsze wiedzą, jak wykorzystać te informacje, aby zwiększyć sprzedaż.

Dane dotyczące sprzedaży
Celem danych dotyczących sprzedaży jest umożliwienie kierownictwu sprzedaży rozpoznania trendów i poprowadzenie handlowców do sukcesu. Najlepsze dane umożliwiają wyciągnięcie prostych wniosków i podjęcie działań naprawczych. Na przykład, jeżeli Państwa linia sprzedaży jest zbyt wąska, należy zintensyfikować poszukiwania. Jeżeli marże spadają, należy zaprzestać udzielania rabatów. Jeżeli Państwa prognozy są błędne, należy zwiększyć częstotliwość raportowania sprzedaży.

„Osiąganie celów sprzedaży i wyników biznesowych poprzez wdrażanie formalnych procesów, którymi można taktycznie kierować i które można mierzyć.
Niektórzy menedżerowie mogą zakładać, że mierniki sprzedaży są odpowiedzią na każdy problem związany ze sprzedażą, ale to nie jest cały obraz. Mierniki sprzedaży mogą być bardzo pomocne, ale należy upewnić się, że pomiary, na których Państwo się opierają, są dostosowane do Państwa sytuacji sprzedażowej. Następnie należy przetestować, przeanalizować i właściwie wykorzystać dane. W Państwa pakiecie danych sprzedażowych znajdują się już zapewne typowe raporty, takie jak liczba rozmów, które każdy przedstawiciel wykonuje dziennie, klienci lub perspektywy, z którymi się kontaktuje, oraz sprzedaż, którą udało mu się zrealizować. Mogą Państwo również śledzić ilość pracy każdego przedstawiciela i jego rentowność. Inne możliwe wskaźniki, które należy śledzić, to wielkość jednostki, procent utrzymania klienta, liczba przedstawicieli handlowych na jednego kierownika sprzedaży, procent klientów, z którymi się skontaktowano, oraz liczba nowych klientów.

„Jeśli kierownik sprzedaży jest najbardziej krytycznym ogniwem w łańcuchu dowodzenia, to cele sprzedażowe są dla niego rozkazem.
Niestety, zakres tych raportów czasami uniemożliwia inteligentne zarządzanie sprzedażą. Obfitość metryk może sprawić, że kierownicy sprzedaży uwierzą, że kontrolują proces sprzedaży. Ale raporty to tylko okno na świat sprzedaży. Proszę uważać, aby nie pomylić tego okna z kontrolą. Jako kierownik sprzedaży, Państwa głównym celem jest zarządzanie ludźmi, a nie liczbami czy metrykami.

Działania sprzedażowe
Analiza 306 różnych zagregowanych wskaźników sprzedaży wykazała, że tylko 17% z nich to wskaźniki „wysoce zarządzalne” – takie, które menedżerowie mogą wykorzystać do zarządzania sprzedawcami. Metryki te dotyczą przede wszystkim działań sprzedażowych pracowników, pokazując na przykład: „liczbę wykonanych rozmów handlowych na przedstawiciela”, ilu przedstawicieli korzysta z oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami (CRM), „odsetek zrealizowanych planów kont, liczbę przydzielonych kont na przedstawiciela, liczbę przydzielonych przedstawicieli na kierownika” oraz „dolary wydane na szkolenia przedstawicieli”.

„Wielu inteligentnych i odnoszących sukcesy ludzi spędziło większą część swojej kariery, próbując zarządzać rzeczami, które z perspektywy czasu były oczywiście nie do opanowania.
Kierownicy sprzedaży mogą wpływać na wyniki tych wskaźników, ale nie mogą osobiście kształtować wyników większości innych wskaźników poprzez sposób zarządzania swoimi przedstawicielami. Ponieważ jednak to oni odpowiadają za funkcję sprzedaży, kierownicy sprzedaży mogą na ogół zwiększać lub zmniejszać zależność swojego działu od określonych metryk, aby zarządzać określonymi działaniami i procesami sprzedaży. Procesy te obejmują sposób, w jaki handlowcy budują tradycyjne „pipeliny” i jak wykorzystują CRM.

Kod zarządzania sprzedażą… złamany!
Procesy sprzedażowe dzielą się na pięć odrębnych kategorii, które stanowią podstawę do tego, aby kierownicy sprzedaży mogli zarządzać działaniami pracowników i poprawiać wyniki. Osiągnięcia w zakresie pięciu zadań zarządczych, składających się na kod zarządzania sprzedażą, można mierzyć za pomocą konkretnych metryk:

„Zarządzanie rozmowami” – Aby każda interakcja z klientem była jak najbardziej efektywna, należy śledzić „średni czas rozmowy”.
„Zarządzanie szansami” – Aby opracować strategię „złożonych, wielokrotnych cykli sprzedaży”, należy ocenić „odsetek zakwalifikowanych szans”.
„Zarządzanie kontami” – Aby zmaksymalizować wartość klientów w długim okresie, należy mierzyć „interakcje na konto”.
„Zarządzanie terytorium” – Aby rozdzielić czas handlowców, którzy obsługują wielu klientów, należy obserwować liczbę „klientów na przedstawiciela”.
„Umożliwianie sprzedaży – Aby określić, w jaki sposób każdy kierownik sprzedaży pomaga swoim handlowcom w realizacji celów, należy mierzyć „procent czasu poświęcanego na coaching” przez każdego kierownika.
Selektywna metryka sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży muszą być wybredni w wyborze wskaźników sprzedaży, na które kładą nacisk. Należy skupić się tylko na tych metrykach, które mierzą działania mające bezpośredni, pozytywny wpływ na osiągnięcie celów sprzedaży. Kierownicy powinni nadać priorytet metrykom, które wyliczają „działania, cele i wyniki sprzedaży” (A-O-R). Ta strategia pomoże menedżerom skupić się przedstawicielom handlowym na zachowaniach, które prowadzą do sukcesu.

„Rób właściwe rzeczy podczas rozmowy handlowej, a sprzedaż będzie postępować. Jeśli zrobisz coś niewłaściwego, sprzedaż gwałtownie się skończy i nie będzie mile widziana”.
Kierownicy sprzedaży mogą się obawiać, że wymaganie od handlowców, aby rejestrowali szczegóły każdej czynności – rozmów telefonicznych, spotkań z potencjalnymi klientami itd. Jednak kierownicy sprzedaży potrzebują tych informacji, aby być skutecznymi. Proszę skorzystać z trzech metod, aby zapewnić sobie potrzebne dane dotyczące działań sprzedażowych:

Uzyskać je bezpośrednio od handlowców – handlowcy mogą rutynowo wprowadzać swoje działania do bazy danych. Kierownicy sprzedaży, którzy wymagają wprowadzania danych, mogą być zmuszeni do wyjaśnienia komunikatu kierownictwa, że „jeżeli nie ma tego w systemie, to nie miało to miejsca”.
Bezpośrednia obserwacja handlowców – Proszę obserwować, co i jak robią Państwa handlowcy. Wykorzystać metryki, aby udoskonalić informacje zwrotne.
Cyfrowe monitorowanie sprzedawców – Wiele sił sprzedaży pracuje z pakietami do raportowania danych sprzedażowych, które są łatwe w użyciu dla sprzedawców. Kierownicy sprzedaży mogą monitorować te dane – na przykład plany rozmów w formie cyfrowej – aby śledzić, co robią ich handlowcy.
Wartość CRM
Firmy inwestują miliardy dolarów w oprogramowanie do zarządzania relacjami z klientami i procesami sprzedaży, w większości z marnym skutkiem. W wielu przypadkach firmy po prostu „nakładają” systemy CRM na istniejące „nieuporządkowane procesy i niespójną realizację”. Jako menedżer może Pan wykorzystać te narzędzia w sposób bardziej efektywny. Korzystając ze szczegółowych raportów sprzedaży, które mogą być generowane przez systemy CRM, kierownicy sprzedaży mogą nadzorować konkretne działania i wyniki swoich pracowników. Ale CRM nie mówi menedżerom, co mają robić z tymi informacjami. I tu właśnie przydaje się metryka A-O-R.

Państwa procesy sprzedaży
Kierownicy sprzedaży muszą skalować procesy sprzedaży dla swoich działów. Jeżeli procesy będą zbyt duże lub zbyt rygorystyczne, handlowcy odejdą. Jeżeli natomiast Państwa procesy sprzedaży są zbyt małe lub zbyt luźne, nie będą miały większego wpływu na wydajność lub poziom Państwa działań sprzedażowych.

„Zarządzanie pewnymi działaniami sprzedażowymi prowadzi bezpośrednio do osiągnięcia pewnych celów sprzedażowych”.
„Gotowe procesy sprzedaży” mogą powodować problemy. Należy upewnić się, że stosowany przez Państwa proces sprzedaży jest dopasowany do Państwa handlowców i ich sposobu spędzania dnia. Każda kategoria procesu sprzedaży wymaga innych działań, a działania te muszą być zgodne z dążeniami Państwa handlowców.

Realizacja celów sprzedaży
Z 306 zbadanych wskaźników sprzedaży 24% dotyczy wyników biznesowych – na przykład „wzrostu przychodów, procentowego udziału w rynku, zysku brutto” i „oceny zadowolenia klienta”. Wyniki biznesowe dzielą się na trzy kategorie. Pierwsza obejmuje wyniki finansowe, takie jak wskaźniki księgowe, zysk i przychody. Drugi zestaw śledzi wskaźniki satysfakcji, takie jak stopień „zadowolenia klientów i pracowników” lub jego brak. Trzecia kategoria mierzy udział w rynku – część lub odsetek całego dostępnego rynku, skategoryzowanego pod względem „penetracji rynku”.

„Próba jednolitego zarządzania całym zespołem handlowym nie uwzględnia unikalnych działań każdej roli w sprzedaży i zmniejsza skuteczność zarządzania.
Cele sprzedażowe zapewniają jasne cele i ukierunkowują kierowników sprzedaży w nadzorowaniu działań sprzedażowych. Bez zdefiniowanych celów kierownicy sprzedaży nie mogą określić ani osiągnąć pożądanych wyników biznesowych. Cele sprzedażowe mogą obejmować pomiar „procentowego udziału w portfelu, liczby pozyskanych nowych klientów, czasu potrzebnego na przygotowanie nowych handlowców, procentu utrzymania klientów” oraz „procentu klientów docelowych, z którymi nawiązano kontakt”.

„Zbieranie niewystarczających lub niedokładnych danych jest o wiele gorsze niż nie zbieranie żadnych danych”.
Cele sprzedażowe są w centrum uwagi 59% z 306 ocenianych wskaźników sprzedaży. Wielu menedżerów sprzedaży uważa, że przydatne są cztery kategorie celów sprzedaży i śledzi je za pomocą sugerowanych metryk:

„Pokrycie rynku” – Aby ocenić, czy Państwa siły sprzedaży dysponują wystarczającą liczbą handlowców do pozyskania dostępnego biznesu, należy śledzić „procent [czasu] kontaktu z klientem”.
„Zdolność sił sprzedaży” – Aby zmierzyć, czy Państwa sprzedawcy i kierownicy sprzedaży posiadają umiejętności do wykonywania swojej pracy, należy śledzić ich „stosunek wygranych do przegranych”.
„Koncentracja na kliencie” – Aby określić, czy Państwa przedstawiciele handlowi zapewniają sobie interesy idealnego zestawu klientów, należy śledzić „procent [zatrzymania] klienta”.
„Skupienie na produkcie – Aby wiedzieć, czy sprzedają Państwo właściwe produkty, należy śledzić „wskaźnik sprzedaży krzyżowej”.
Jak stosować kodeks zarządzania sprzedażą
Przyjąć robocze założenie, że „działania sprzedażowe napędzają cele sprzedażowe, które z kolei napędzają wyniki biznesowe”.

„Pojawienie się systemów informatycznych i możliwości raportowania jedynie obnażyło rzeczywistość, w której zarządzanie sprzedażą nie rozwinęło się w kierunku dyscypliny, którą powinno być.
Monitorowanie postępu Państwa pracowników od działań do celów i wyników to „proste, ale głębokie równanie”, które śledzi związek przyczynowo-skutkowy. Gdy bezpośrednio zarządza Pan działaniami swoich handlowców, może Pan pomóc w budowaniu celów sprzedażowych firmy i osiąganiu udanych wyników. Na przykład, jeżeli zwiększy Pan planowanie kont, powinien Pan osiągnąć większy udział w portfelu konsumenta i większy udział w rynku.

„W dziedzinie sprzedaży powinna istnieć wspólna dyscyplina dotycząca sposobu działania”.
Menedżerowie sprzedaży mogą wykorzystać relacje między różnymi elementami kodu zarządzania sprzedażą poprzez inżynierię wsteczną. Jest to proces odgórny. Należy zacząć od celu korporacyjnego, takiego jak zwiększenie przychodów. To jest Państwa pożądany wynik biznesowy. Skoncentrować się na celu sprzedażowym, który umożliwia osiągnięcie tego celu i znaleźć metrykę, która określa osiągnięcie tego celu, np. zwiększenie „liczby nowych klientów”.

„Kierownik sprzedaży na pierwszej linii frontu [ma] najbardziej zróżnicowaną rolę w firmie – jest po części marketingowcem, po części dyrektorem finansowym, po części dyrektorem IT, po części szkoleniowcem, po części trenerem i po części pełni wiele innych funkcji.”
Na przykład, powiedzmy, że muszą Państwo zwiększyć przychody o 3%. Z Państwa analizy wynika, że aby osiągnąć ten cel, każdy sprzedawca musi dodać czterech nowych klientów co trzy miesiące. Wymagałoby to od każdego przedstawiciela wykonania 16 dodatkowych rozmów poszukiwawczych co trzy miesiące. Menedżerowie sprzedaży mogą uzyskać kontrolę nad funkcją sprzedaży – ponieważ mogą mierzyć liczbę rozmów i dodanych klientów – dzięki czemu ich handlowcy osiągają odpowiednie wyniki.

„Jeśli Państwa firma uzyskuje dużą część swoich przychodów od skoncentrowanej liczby lojalnych klientów, proszę bardzo uważać na to, w jaki sposób traktują Państwo te krytyczne relacje”.
Menedżerowie sprzedaży, aby zarządzać działaniami sprzedażowymi pracowników, powinni odwrócić proces, śledząc każdy krok od końca do początku. W ten sposób mogą śledzić, czy handlowcy realizują swoje indywidualne cele sprzedażowe i czy osiągają zamierzone wyniki.

Szkolenie menedżerów sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży potrzebują solidnego szkolenia i dobrego doradztwa. Nie uzyskają potrzebnych im porad od kierowników sprzedaży starej daty, którzy mają przestarzałe pomysły na motywowanie i nadzorowanie sprzedawców. Sami dyrektorzy sprzedaży często potrzebują coachingu, aby wyjść poza nakłanianie handlowców do przyjęcia postawy bezwzględnej.

„Aby zniszczyć radosną atmosferę na corocznym przyjęciu świątecznym, wystarczy stanąć przed salą i wymienić wszystkie nowe procesy sprzedaży, które będą realizowane w nadchodzącym roku”.
Posiadanie doskonałych menedżerów sprzedaży jest jeszcze większym czynnikiem sukcesu w sprzedaży niż posiadanie wspaniałych handlowców. Proszę zainwestować w szkolenie kierowników sprzedaży i umożliwić im skupienie się na bardziej produktywnych działaniach. Większość firm dobrze szkoli handlowców, ale rzadko szkoli menedżerów sprzedaży. Błędna koncepcja, która leży u podstaw takiego podejścia, polega na tym, że szkolenie w zakresie sprzedaży opłaca się w terenie, a korzyści przynosi później, gdy przeszkoleni handlowcy kończą studia i stają się kierownikami sprzedaży. Zamiast tego należy szkolić menedżerów sprzedaży, aby rozumieli i stosowali podejście A-O-R do metryk, aby kierować sprzedawcami, kontrolować działania sprzedażowe, realizować swoje cele i osiągać wyniki, których potrzebuje firma.

O Autorach
Jason Jordan, ekspert w dziedzinie sprzedaży B2B, oraz Michelle Vazzana, doświadczony specjalista i trener w zakresie zarządzania sprzedażą, są partnerami w Vantage Point Performance, firmie zajmującej się szkoleniem i rozwojem w zakresie zarządzania sprzedażą.