Firmy starej i nowej gospodarki często cierpią na tę samą dolegliwość: zespoły sprzedaży, które nie produkują. Pisarz Robert Calvin mówi menedżerom sprzedaży, co muszą zrobić, aby wyleczyć tę chorobę. Książka Calvina, która jest tak zwięzła jak skuteczny przekaz handlowy, daje Państwu dokładny plan budowy lub przebudowy zespołu sprzedaży. Książka jest wypełniona kwestionariuszami i listami, w tym przykładową oceną pracy i zestawieniem tego, czego nie należy mówić potencjalnemu pracownikowi. Calvin twierdzi, że menedżerowie często zaniedbują szkolenia, które same w sobie powinny zajmować 40% ich czasu. getabstract gorąco poleca tę potencjalną biblię dla menedżerów sprzedaży, z której jasno wynika, że muszą Państwo bardziej krytycznie oceniać osiągnięcia swoich handlowców w takich dziedzinach, jak poszukiwanie, zamykanie, a nawet osobista postawa. Słowo ostrzeżenia: Calvin jest tak bezwzględny, jak w programie telewizyjnym „The Weakest Link”, twierdząc, że słabe wyniki należy wyeliminować… i nawet nie mruga okiem.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Zarówno firmy starej, jak i nowej gospodarki cierpią z powodu nieefektywnych sił sprzedaży.
Kierownicy sprzedaży muszą nauczyć się motywować i oceniać.
Zwalniać handlowców, którzy nie dają rady. Nie ma innej możliwości.
Prawdopodobnie nic nie jest ważniejsze dla przyszłości firmy niż jej zespół sprzedaży.
Dobrzy menedżerowie sprzedaży rozumieją, że muszą radzić sobie z ciągłymi zmianami.
Nie zdając sobie z tego sprawy, większość menedżerów sprzedaży zatrudnia ludzi, którzy wyglądają i działają jak oni.
Najbardziej zaniedbywanym aspektem zarządzania sprzedażą jest szkolenie.
Rotacja pracowników to stały problem w sprzedaży, ale można go rozwiązać.
Nowoczesny menedżer musi zrozumieć krytyczną rolę komputerów i automatyzacji w procesie sprzedaży.
Czasami kierownik sprzedaży powinien towarzyszyć sprzedawcy podczas rozmowy telefonicznej.
Podsumowanie
Podstawowe założenia
Jeżeli jest Pan menedżerem sprzedaży, to wie Pan już, że słaba sprzedaż i zarządzanie sprzedażą są piętą achillesową większości przedsiębiorstw starej i nowej gospodarki. Większość organizacji sprzedaży wymaga radykalnego przekształcenia i przebudowy. To wezwanie do radykalnych zmian opiera się na trzech podstawowych założeniach:

Słabe siły sprzedaży odzwierciedlają słabe zarządzanie. Dla tych menedżerów, którzy zawsze narzekają na swoich sprzedawców, ta koncepcja może być bolesna do zaakceptowania.
Państwa zadaniem jako kierownika sprzedaży jest wykonywanie pracy za pośrednictwem innych ludzi – Chociaż mogą Państwo wykonywać pracę lepiej niż jakakolwiek inna osoba, nie mogą Państwo przewyższyć grupy sprzedawców, którymi Państwo zarządzają. Dlatego Państwa zadaniem jest maksymalizacja wysiłku grupy.
Zadaniem menedżera jest kreowanie bohaterów, a nie bycie nimi – Chociaż ten aksjomat jest szczególnie prawdziwy w sprzedaży, dotyczy również innych funkcji przedsiębiorstwa.
Zmieniający się krajobraz
Biznes to dynamiczny proces. Jako kierownik sprzedaży muszą Państwo nauczyć się zarządzać zmianami. Lata 90. przebiegały szybko, a przyszłość zapowiada się jeszcze szybciej. Każdy kierownik sprzedaży musi wiedzieć, jak radzić sobie z następującymi formami zmian.

Krótsze cykle życia produktów lub usług – Należy nagradzać i wynagradzać sprzedawców, aby mogli sobie poradzić z dzisiejszym skróconym cyklem sprzedaży. Państwa sprzedawcy mogą skutecznie reagować tylko wtedy, gdy zapewnią im Państwo szkolenia w zakresie umiejętności sprzedaży i pomogą im w zdobyciu lepszej wiedzy o produktach.
Dłuższe, bardziej złożone cykle sprzedaży – W niektórych branżach wzrasta liczba kroków, które muszą nastąpić przed dokonaniem zakupu. Przedstawiciele handlowi muszą być przeszkoleni, aby radzić sobie z wieloma przeszkodami w większości sprzedaży. Szkolenie to może obejmować demonstracje, prezentacje i okresy testowe. Proszę pomyśleć o sposobach nagradzania handlowców, którzy pomyślnie negocjują każdy etap.
Kupowanie od ekspertów i przyjaciół – Różne branże wymagają od handlowców posiadania różnych, specyficznych ekspertyz. W niektórych przypadkach Państwa klienci mogą wiedzieć o produkcie tyle samo, co Państwa sprzedawca, dlatego muszą Państwo zwiększyć wiedzę produktową sprzedawcy. Sprzedawca musi również podchodzić do relacji z klientem tak, jakby miał do czynienia z przyjacielem lub kolegą. Jeżeli kupujący nie posiada wiedzy, sprzedawca musi udzielić fachowej porady, ale w sposób pomocny i delikatnie pouczający, a nie władczy czy pedantyczny.
Decyzje grupowe – Ponieważ grupy robocze zaczynają wspólnie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji o zakupie, sprzedawcy muszą nauczyć się sprzedawać na wielu poziomach. Jeżeli w przypadku skomplikowanej sprzedaży może być wymagana sprzedaż zespołowa, należy dostosować profil kandydatów, których chcą Państwo zatrudnić, do tego konkretnego zapotrzebowania.
Intensywna konkurencja – Globalne rynki i zmieniające się technologie sprawiają, że konkurencja jest jeszcze bardziej intensywna. Technologia jest wielkim demokratą. Państwa firma będzie oblegana przez dobrze wyszkolonych specjalistów z Azji, Indii i Rosji.
Mniejsza lojalność klientów – W większości firm nabywcy muszą obniżać koszty, aby utrzymać swoją pracę. W Internecie każdy może zobaczyć, jak wygląda Państwa marża. Sprzedawcy muszą być wyszkoleni w demonstrowaniu, kwantyfikowaniu i udowadnianiu korzyści dla klienta, w przeciwnym razie pracują w bardzo trudnych warunkach. Jeżeli klientowi nie da się przekonującego powodu, aby nadal kupować u Państwa, to klient nie będzie.
Zatrudnianie najlepszych, zwalnianie pozostałych
Menedżerowie sprzedaży mają różne umiejętności i często problemem jest kwestia zatrudniania. Kierownicy sprzedaży zazwyczaj zatrudniają osoby, które prezentują się ładnie, dzielą się swoim doświadczeniem i nie stanowią dla nich zagrożenia. Podczas zatrudniania należy unikać tych podstawowych błędów:

Zatrudnianie najlepszych z najgorszych.
Zatrudnianie pod presją i dokonywanie błyskawicznych ocen.
Zatrudnianie osób, które się lubi, zamiast nawiązywania kontaktów lub prowadzenia długoterminowej dokumentacji.
Niedostateczne unowocześnianie zespołu sprzedaży.
Zaniechanie eliminacji słabych pracowników (inaczej nazywane „pieleniem ogrodu”).
„Dobre zarządzanie sprzedażą, właściwie stosowane, jest najtańszym i najskuteczniejszym sposobem na zwiększenie przychodów i marż w dolarach, udziału w rynku, przepływu gotówki, zwrotu z inwestycji i wartości bieżącej netto, a także na pokonanie konkurencji i zrobienie z siebie bohatera.”
Pewna firma poprawiła swój wynik finansowy, zwalniając 10% swoich pracowników sprzedaży, którzy osiągali najniższe wyniki. Dzięki temu śmietanka znalazła się na szczycie i nastąpiło ciągłe doskonalenie.

Szkolenie dla wyników
Większość menedżerów sprzedaży nie poświęca wystarczająco dużo czasu na szkolenia. Jako kierownik sprzedaży proszę rozważyć przeznaczenie do 40% czasu na szkolenia. Jeżeli nadzoruje Pan personel składający się z pięciu do siedmiu sprzedawców, jest to konieczny przydział Pana uwagi.

„Najlepsi menedżerowie sprzedaży zdają sobie sprawę, że są agentami zmian i jako tacy muszą zarządzać zmianami i zmieniać zachowania ludzi”.
Szkolenia nie tylko zwiększają pewność siebie i entuzjazm Państwa sprzedawców – a tym samym zmniejszają kosztowną rotację – ale także zwiększają wydajność i możliwości. Szkolenie powinno obejmować jazdę na rowerze, kiedy menedżer uczestniczy w rozmowie handlowej, a także szkolenie w zakresie konkretnych tematów lub umiejętności. Należy dostosować program szkolenia do potrzeb każdego sprzedawcy. Należy dążyć do doskonalenia pracowników sprzedaży w tych konkretnych obszarach zawodowych:

Wiedza o produkcie.
Konkurencja, w tym problemy i przewagi konkurencyjne.
Wiedza o kliencie.
Wiedza o rynku i branży.
Umiejętności sprzedaży.
Polityka, organizacja i historia firmy.
Zarządzanie czasem i terytorium.
Zadania administracyjne.
Rozwiązywanie konfliktów.
Wynagrodzenie sił sprzedaży
Aby zatrzymać i wyszkolić najlepszych handlowców, trzeba im płacić więcej, niż są warci. Następnie trzeba ich wyszkolić na tyle dobrze, aby oni z kolei dostarczali firmie więcej, niż są warci. Wynagrodzenie sił sprzedaży polega na ustaleniu, ile Państwa skuteczni handlowcy powinni zarabiać w dolarach ogółem, a następnie jaką część tej sumy powinno stanowić wynagrodzenie stałe, a jaką wynagrodzenie za wyniki. Połączenie wynagrodzenia i prowizji lub premii zależy od:

potrzeb Państwa firmy i handlowców.
Rodzaju sprzedawców, których chcą Państwo przyciągnąć.
Wpływu każdego sprzedawcy na sprzedaż.
Rodzaju sprzedawanego produktu i usługi.
Potrzeba nagradzania konkretnych działań i osiągnięć każdego sprzedawcy.
„Większość organizacji sprzedaży wymaga przebudowy, tak jak w przypadku fabryki, aby zwiększyć jej możliwości i wydajność”.
Z roku na rok należy przemyśleć kwestię wynagrodzenia. Jeżeli podążają Państwo za kimś, kto poniósł porażkę, nie należy powielać stylu wynagradzania tego menedżera. Śledzenie porażki po prostu nie sprawdzi się w dynamicznym środowisku.

Organizacja sił sprzedaży
Dzisiejsze konkurencyjne środowisko wymaga od Państwa sprzedawców inteligentnej i efektywnej pracy. Mogą Państwo pomóc im w osiągnięciu tego standardu, wymagając konkretów i precyzji. Na przykład, gdy prowadzi Pan sesje planowania i prognozowania z pracownikami działu sprzedaży, proszę nalegać na twarde liczby, rzeczowy dialog, osobiste planowanie i porównywanie poprzednich celów z rzeczywistymi osiągnięciami.

„Prognoza sprzedaży to liczba. Plan sprzedaży to taktyczne i strategiczne działania każdego sprzedawcy i kierownika sprzedaży, mające na celu osiągnięcie tej liczby. Prognoza sprzedaży mówi: „Chcę dotrzeć z punktu A do punktu B”. Plan sprzedaży mówi: „Oto, jak zamierzam to zrobić”.
Wielu handlowców próbuje ukryć swoją nieefektywność, sprawiając wrażenie, że pracują długo i ciężko. Aby zoptymalizować wydajność, należy:

Upewnić się, że Państwa handlowcy planują swoje rozmowy z co najmniej tygodniowym wyprzedzeniem.
Upewnić się, że Państwa sprzedawcy korzystają z dostępnych technologii zarządzania czasem, takich jak poczta elektroniczna i telefony komórkowe.
Upewnić się, że Państwa sprzedawcy nie dzwonią do niekwalifikowanych leadów.
Czy Państwa sprzedawcy korzystają z telefonu i poczty elektronicznej, aby umawiać się na spotkania i odpowiadać na pytania i wątpliwości?
Upewnić się, że handlowcy rozumieją, w jakich godzinach mają pracować i jak często mają przebywać w biurze.
Upewnić się, że handlowcy ustalają priorytety w swoich harmonogramach.
Szkolenie sprzedawców w zakresie zarządzania czasem.
Automatyzacja sił sprzedaży
Chociaż sama automatyzacja nie poprawi słabych sił sprzedaży, komputery stanowią najbardziej ekscytujący postęp w dziedzinie narzędzi sprzedaży od czasu wynalezienia telefonu. Aby rozpocząć wewnętrzne usprawnienia, należy najpierw zapytać, czy Państwa firma dysponuje zasobami ludzkimi, które są w stanie poradzić sobie z nowymi zadaniami w handlu elektronicznym. Jeżeli nie, być może trzeba będzie zlecić niektóre zadania na zewnątrz. Jakie jest ryzyko dla Państwa firmy w przypadku niepowodzenia zewnętrznego dostawcy? Czy wewnętrzny zespół informatyczny Państwa firmy jest w stanie lepiej poradzić sobie z tymi wyzwaniami niż firma zewnętrzna?

„Aby zwiększyć wydajność sił sprzedaży, należy poświęcić więcej czasu na ludzi, procesy i technologię. W każdym kwartale szef sprzedaży musi zadać pytanie: „Jak sobie radzą moi ludzie?”. „Jak ja to robię?”. „Czy mój dodatkowy wysiłek i czas przynosi efekty?”. „Które z nowych pomysłów, narzędzi i technik działają najlepiej?”.
Udane przejście do bardziej efektywnej struktury sprzedaży, obejmującej zautomatyzowany system sprzedaży, wymaga zarówno zmiany technologii, z której korzystają Państwo i Państwa pracownicy, jak i zmiany organizacji w celu dostosowania jej do technologii. Może zmienić się Państwa rola jako kierownika sprzedaży, a Państwo i Państwa pracownicy sprzedaży mogą mieć inne stanowiska i zadania.

Ocena wyników
Nie bez powodu kierownicy sprzedaży są zmuszeni do zarządzania swoimi handlowcami poprzez ocenę wyników. Przeprowadzanie ocen pracowników sprzedaży zmusza Państwa do wyznaczania konkretnych standardów, oceniania i krytykowania. Państwa proces oceny powinien obejmować:

Podjęcie decyzji, co chcą Państwo oceniać.
Opracowanie metryk i standardów wydajności dla tych kategorii.
Stworzenie systemu ocen.
Przeprowadzenie spotkania oceniającego z każdym sprzedawcą.
„Komputery, oprogramowanie, e-handel i Internet integrują wszystkie elementy sprzedaży i zarządzania siłami sprzedaży, zaspokajają potrzeby klientów w zakresie rozwiązań dla całego przedsiębiorstwa i pomagają zapewnić skuteczny wpływ Państwa firmy na rynek.”
Państwa lista ocen powinna obejmować wyniki sprzedaży, jakość sprzedaży, aktywność w sprzedaży, umiejętności sprzedaży, wiedzę o pracy, samoorganizację i planowanie, uczestnictwo, standardy administracyjne i monitorujące, kontrolę wydatków, relacje z klientami i cechy osobowe.

Motywacja zwiększa wydajność
Aby zmotywować swoich handlowców, należy stosować pochwały i uznanie, wzmocnienie osobistej użyteczności, wyzwania i osiągnięcia, władzę i wolność, szacunek i status, konsekwentne i kompetentne przywództwo, bezpieczeństwo pracy i sprawiedliwe wynagrodzenie. Proszę pamiętać, że nie można produkować motywacji na masową skalę, ponieważ różne iskry rozpalają ogień u różnych sprzedawców.

O autorze
Robert J. Calvin jest prezesem Management Dimensions, Inc. – międzynarodowej firmy konsultingowej specjalizującej się w szkoleniach z zakresu zarządzania sprzedażą, szkoleniach sprzedażowych, marketingu i strategii. Calvin jest adiunktem w University of Chicago Graduate School of Business, gdzie wykłada zarządzanie siłami sprzedaży w ramach programów MBA i Executive Education. Jako popularny nauczyciel, konsultant, przedsiębiorca, sprzedawca, kierownik sprzedaży i członek zarządu, Calvin odbudował wiele sił sprzedaży. Jego poprzednie książki to między innymi wielokrotnie nagradzane Managing Sales for Business Growth oraz Profitable Sales Management and Marketing for Growing Businesses.