Przygotujcie się na prostą rozmowę o tym, co jest nie tak ze sprzedażą i marketingiem. Konsultant Justin Roff-Marsh twierdzi, że tradycyjne podejście już nie działa: zapasy się piętrzą, klienci unikają wizyt handlowców w terenie, technologia sprzedaży pogarsza sytuację, a prowizje i premie sprawiają, że handlowcy osiągają gorsze wyniki. Roff-Marsh, który przeżył ciężkie chwile w świecie sprzedaży, łączy swoje staroświeckie podejście do przywództwa z łagodniejszym rozumieniem ludzkiej motywacji. Jego przykłady, choć czasami ostre, dostarczają rozsądnych rozwiązań. Nawet doświadczeni sprzedawcy, dyrektorzy sprzedaży i prezesi odkryją nowe, ambitne taktyki i strategie, które pozwolą im na nowo odkryć sprzedaż. getAbstract poleca podręcznik Roff-Marsha, oparty na zmianach, jako pouczające traktowanie alternatywnej taktyki dla odważnych sprzedawców, menedżerów sprzedaży i liderów wyższego szczebla, którzy szukają oryginalnej i kompleksowej strategii sprzedaży.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Większość organizacji cierpi z powodu „dysfunkcyjnych” działań sprzedażowych.
Sprzedaż prawie nie zmieniła się w ciągu ostatniego półwiecza.
W większości organizacji proces sprzedaży wymaga radykalnego przeprojektowania.
Sprzedawcy muszą pracować jako zespół, z jasnym podziałem pracy.
Sprzedaż powinna być prowadzona całkowicie lub głównie od wewnątrz. Zatrudniać „zewnętrznych sprzedawców” tylko w razie absolutnej konieczności.
Umieścić w dziale sprzedaży „koordynatora kampanii”, który będzie generował „rozmowy sprzedażowe”.
Zapewnić, że pracownicy „sprzedaży wewnętrznej” przeprowadzą każdego dnia co najmniej 30 rozmów handlowych.
Każdemu zewnętrznemu sprzedawcy przypisać „planistę”, który zarządza jego czasem i pracą papierkową oraz dba o to, aby każdego dnia odbył cztery wizyty handlowe.
Wyeliminowanie premii i prowizji. Płacić sprzedawcom konkurencyjne pensje.
Wymyślenie sprzedaży na nowo wymaga często przeprojektowania całej organizacji.
Podsumowanie
Zapomnij o tym, co znasz
Pomimo ogromnych zmian w organizacjach i na rynku, działania sprzedażowe w firmach wyglądają tak samo jak pięć dekad temu. Konwencjonalna mądrość, którą większość firm niezmiennie stosuje, prowadzi do powstania dobrze znanych organizacji sprzedaży pod kierownictwem menedżera i z autonomicznymi sprzedawcami zewnętrznymi. Sprzedawcy utrzymują główne relacje z klientami i otrzymują prowizje za nową i powtórną sprzedaż. Zanurzają się w procesie sprzedaży – od generowania leadów, zarządzania dokumentacją i wprowadzania swoich działań do systemów raportowania, aż do zamknięcia sprzedaży i późniejszego utrzymywania relacji z klientem. Wszystko to brzmi sensownie, dopóki nie uświadomią sobie Państwo, że większość handlowców prawie w ogóle nie poświęca czasu na sprzedaż. W rzeczywistości sprzedaż stanowi tylko około 10% ich dziennego harmonogramu.

„Na większości rynków sprzedaż w terenie albo umiera, albo już umarła”.
Rozwiązanie problemu zepsutego systemu sprzedaży i zbudowanie maszyny sprzedażowej wymaga wielkiego wysiłku i radykalnej transformacji. Należy zamknąć wszystkie biura sprzedaży terenowej, zaprzestać zatrudniania zewnętrznych sprzedawców i zatrudnić tych, których Państwo mają w firmie, zrezygnować z wszelkich prowizji i premii, oddzielić sprzedaż od produkcji, nie pozwolić sprzedawcom zajmować się odnowieniami lub powtarzaniem transakcji, a także sprawić, aby sprzedawcy nie byli właścicielami relacji z klientem.

„Aktywność sprzedażowa”
Aby zbudować swoją maszynę, należy położyć nacisk na ciągłą aktywność w sprzedaży. Należy umieścić „koordynatora kampanii” z marketingu przy wewnętrznym zespole sprzedaży. Koordynator kampanii współpracuje z marketingiem w celu utrzymania dużej puli leadów oraz z handlowcami wewnętrznymi w celu zapewnienia, że wszyscy wykonują do 30 rozmów dziennie. Większość Państwa sprzedaży powinna odbywać się za pośrednictwem tego systemu lub bezpośredniej sprzedaży internetowej. Nawet jeżeli sprzedają Państwo wyszukane, spersonalizowane produkty lub usługi, sprzedaż wewnętrzna powinna załatwić sprawę.

Sprzedawcy w terenie
Gdy trzeba – i tylko wtedy, gdy trzeba – zatrudnić lub przydzielić pierwszego handlowca w terenie. Zatrudniać handlowców w terenie tylko w przypadku skomplikowanych warunków sprzedaży, wymagających spotkań na miejscu u klienta – co w przypadku większości firm jest rzadkością. Do każdego zatrudnionego handlowca terenowego należy dołączyć pełnoetatowego asystenta ds. planowania. Asystent współpracuje z działem sprzedaży wewnętrznej, aby wypełnić kalendarze handlowców terenowych. Każdy handlowiec terenowy – lub „business development manager” – powinien przeprowadzić cztery spotkania z potencjalnymi klientami dziennie, pięć dni w tygodniu.

„Przełomowe wyniki wymagają czegoś więcej niż tylko przeprojektowania funkcji sprzedaży. Prawdziwe przełomy często wynikają z lepszej integracji sprzedaży z jedną lub kilkoma innymi funkcjami. Innymi słowy, oznacza to przeprojektowanie całej organizacji, a nie tylko sprzedaży.”
Podobnie jak handlowcy wewnętrzni, handlowcy zewnętrzni sprzedają i tylko sprzedają. Nie prowadzą rozmów z klientami ani nie koordynują działań z produkcją. Ich asystenci wykonują całą papierkową robotę i wprowadzają dane. Tam, gdzie jest to konieczne – przy dostosowywaniu do potrzeb klienta lub skomplikowanych projektach – kierownicy projektów przejmują relacje z klientem i koordynują działania z produkcją lub dostawą natychmiast po sprzedaży. Należy zaplanować dwóch lub więcej kierowników projektu na jednego sprzedawcę zewnętrznego.

„Cold calling jest martwy”.
Przestrzegać ściśle zasad podziału pracy. W 1776 roku znany ekonomista Adam Smith wykazał, że pojedynczy wytwórca szpilek może wykonać średnio 20 szpilek dziennie. Natomiast dziesięciu pracowników, dzieląc proces na 18 „odrębnych etapów”, mogło wyprodukować 48 000 szpilek dziennie. Budowa nowej, bardziej wydajnej maszyny sprzedażowej opiera się na podziale pracy i może wymagać od Państwa przeprojektowania całej operacji sprzedaży.

„Inżynieria procesu sprzedaży”
Jeżeli prowadzą Państwo tradycyjną, dysfunkcyjną organizację sprzedaży, proszę zobowiązać się do jej całkowitej przebudowy, stosując się do poniższych wskazówek. Mogą Państwo oczekiwać „ogromnej poprawy wydajności”. W zależności od Państwa firmy, być może trzeba będzie przeprojektować marketing i inne elementy całej firmy, aby lepiej zintegrować je z nową strukturą sprzedaży.

„Prognozowanie… pochłania niebotyczne ilości ograniczonych możliwości zarówno kierowników sprzedaży, jak i sprzedawców, a w większości przypadków jest to czas całkowicie zmarnowany.
Nie jest prawdopodobne, aby podjęli Państwo próbę zmiany o takim ryzyku i skali, dopóki nie osiągną Państwo dna, a liderzy nie uznają, że ich obecne podejście do sprzedaży nie może się sprawdzić. Do przeprowadzenia tej zmiany może być potrzebny ktoś z zewnątrz – szanowany lider, który nigdy nie pracował w sprzedaży. Należy spodziewać się oporu, szczególnie ze strony zewnętrznych handlowców, którzy muszą przejść od sprzedaży przez 10% czasu do sprzedaży przez cały czas. Wymaga to głębokiej zmiany sposobu myślenia i rygorystycznego harmonogramu podróży.

Stopniowa reorganizacja
Proszę zobowiązać się do inżynierii procesu sprzedaży („SPE”) lub zrezygnować z niej. Po podjęciu zobowiązania nie należy zmieniać wszystkiego na raz. Proces ten będzie wymagał miesięcy stopniowych zmian. Należy dać ludziom wystarczająco dużo czasu, aby nauczyli się nowych ról i metod. Stopniowa reorganizacja według tych zasad:

„Centralizacja planowania” – Po podzieleniu pracy związanej ze sprzedażą, należy zorganizować ruchome części. Centralne planowanie koordynuje działania wszystkich. Zatrudnić lub wyznaczyć planistę jako pierwszy zasób w Państwa reorganizacji. Harmonogramy muszą pracować wewnątrz – nie w terenie. Należy wymagać od handlowców w terenie, aby przekazywali planowanie swoim asystentom. Schedulerzy przejmują kontrolę nad priorytetami i harmonogramami sprzedawców zewnętrznych, zapewniając, że zrealizują oni cel 20 spotkań sprzedażowych tygodniowo.
„Standaryzacja przepływu pracy” – Podział zadań i tworzenie specjalistów generuje potrzebę sprawnego przekazywania obowiązków. Należy upewnić się, że wszyscy znają procesy i postępują zgodnie z nimi. Każdy element procesu – od generowania leadów do planowania rozmów i odwiedzania prospektów – musi być powtarzalny i skalowalny. Skuteczne „standardowe procedury operacyjne” powinny eliminować złożoność z równania.
„Specjalizacja zasobów – Specjalizacja polega na skupieniu ludzi na jednym elemencie nowego procesu. Dzięki temu każda osoba szybko staje się dobra i unika wpływu na produktywność, jaki ma przełączanie się między zadaniami. Osoby odpowiedzialne za planowanie powinny planować, sprzedawcy powinni sprzedawać. Zadbać o to, aby pracownicy robili niewiele poza swoją specjalnością. Zatrudnić specjalistów, którzy przez cały dzień „generują możliwości sprzedaży” i zatrudnić urzędników do wprowadzania danych, podróży i tym podobnych. W razie potrzeby dodać innych pracowników do zarządzania projektami, np. gdy produkty lub usługi muszą być wykonane na zamówienie i gotowe do dostawy. Należy również dodać przedstawicieli obsługi klienta.
„Sformalizować zarządzanie – Specjaliści nie widzą całości, dlatego kierownicy muszą zadbać o to, aby wszystkie elementy działały harmonijnie. Osoby z uprawnieniami powinny rozwiązywać problemy i podejmować decyzje, gdy priorytety lub ludzie się ścierają.
„Wewnątrz na zewnątrz”
Większość organizacji sprzedaży skupia się na swoich „autonomicznych” sprzedawcach zewnętrznych. Ten dwudziestowieczny paradygmat musi ustąpić miejsca nowoczesnemu podejściu inside-out. Większość sprzedaży odbywa się wewnątrz organizacji. Proszę zamienić swoich zewnętrznych handlowców w wewnętrznych handlowców, a następnie wypełnić ich zadaniami sprzedażowymi – przez cały dzień, każdego dnia. Rozwijać zespół sprzedaży wewnętrznej do momentu, gdy kolejny dodany sprzedawca nie będzie w stanie sprzedać wystarczająco dużo, aby pokryć swoje koszty. Nie należy zatrudniać zewnętrznych sprzedawców, lecz sprowadzić „specjalistę terenowego”.

„Menedżer bez danych to głupiec z ego”.
Specjaliści terenowi nie sprzedają. Wykonują zadania, które odciągają handlowców od sprzedaży. Na przykład, specjaliści terenowi mogą przeprowadzać „demonstracje produktów” lub odwiedzać klienta na prośbę zespołu CSR. Zatrudniać zewnętrznego sprzedawcę – i towarzyszącego mu asystenta ds. planowania – tylko wtedy, gdy sprzedaż musi odbywać się w terenie lub gdy jest potrzebny do pomocy w „sesji planowania strategicznego”.

„Kierownik sprzedaży bez znajomości statystyk jest jak kucharz, który nie zna się na higienie żywności; obaj wyglądają dobrze, ale na dłuższą metę nic dobrego z nich nie wyniknie”.
Nie każda firma może lub powinna brać pod uwagę podejście inside-out. Ci, którzy sprzedają głównie za pośrednictwem partnerów handlowych i innych „pośredników”, nie mogą wprowadzić sprzedaży do wewnątrz. Jeżeli mają Państwo problem z dostarczeniem tego, co sprzedaliście, nie powinni Państwo reorganizować sprzedaży. Jeżeli nie znają Państwo swojej „strategii dystrybucji” lub swoich klientów, proszę znaleźć te odpowiedzi przed budową organizacji sprzedaży.

Wyeliminować prowizje i premie
Elementy sprzedaży zespołowej muszą działać w harmonii. Wielkość sprzedaży nie powinna przekraczać możliwości produkcyjnych. Jeżeli produkcja nie nadąża za sprzedażą, a sprzedawcy zarabiają znaczną część swojego wynagrodzenia na prowizjach i premiach sprzedażowych, jak można prosić sprzedawców o zwolnienie tempa? Odejść od prowizji. Sprzedawcy, którzy nie otrzymują prowizji, działają jak programiści komputerowi, którzy kodują, lub instruktorzy, którzy uczą – żaden z nich nie potrzebuje specjalnej zachęty, aby wykonywać swoją pracę. Sprzedawcy, jak wszyscy inni, pracują, ponieważ taka jest ich praca. Proszę wybrać sprzedawców, którzy lubią sprzedawać. Płacić im dobrą pensję podstawową – równą średniej z całkowitych zarobków podstawowych z ostatnich trzech lat, plus na przykład prowizja. Większość z chęcią zrezygnuje z wynagrodzenia na granicy ryzyka na rzecz wynagrodzenia gwarantowanego. A jeżeli nie będą sprzedawać, niech odejdą.

Budowanie zespołu
Należy zacząć od czystej kartki. Zignorować to, co i kogo mają Państwo teraz na miejscu. Ponownie wyobrazić sobie nową operację sprzedaży w ramach modelu inside-out. Ustalić, ilu pracowników obsługi klienta potrzeba, aby obsłużyć obecną liczbę połączeń i zatrudnić ich na wypadek największego obciążenia. Dodać „koordynatora kampanii”, który pracuje w ramach sprzedaży i marketingu nad generowaniem leadów. Wystarczy jeden, dopóki nie przekroczą Państwo „100 milionów dolarów” sprzedaży. Koordynator będzie potrzebował jednego lub dwóch „analityków badawczych”, którzy będą przeszukiwać Internet i inne źródła danych oraz tworzyć listy, które koordynator będzie mógł przekształcić w leady.

„Należy zacząć od funkcji sprzedaży wewnętrznej, a następnie dodawać zasoby terenowe w miarę potrzeb – i tylko w takim zakresie, w jakim są one potrzebne”.
Proszę wziąć pod uwagę rzeczywistą lub przewidywaną liczbę leadów – znaczących szans sprzedaży – na dzień i podzielić przez 30, aby określić, ilu pracowników sprzedaży wewnętrznej Państwo potrzebują. Gdy pojawia się potrzeba odwiedzania klientów, należy zatrudnić jednego lub kilku specjalistów terenowych. Gdy potrzebna jest sprzedaż strategiczna, warsztaty lub prezentacje, należy zatrudnić handlowców terenowych i asystentów ds. planowania, którzy będą ich wspierać. Gdy handlowcy w terenie zamykają skomplikowaną sprzedaż wymagającą dostosowania do potrzeb klienta, należy zatrudnić kierowników projektów, którzy będą zarządzać relacjami z klientem i koordynować produkcję. Niech sprzedawcy koncentrują się na sprzedaży.

„Jeżeli ze względów operacyjnych muszą Państwo posiadać biura regionalne, proszę upewnić się, że pracownicy terenowi w Państwa regionie nie mają do nich dostępu.
Budować zespół, monitorując wszystkie „działania sprzedażowe”, które powinny gwałtownie wzrosnąć, podczas gdy Państwa koszty pozostaną na tym samym poziomie lub spadną. Należy być czujnym na wydatki. Jeżeli wzrosną, należy zmniejszyć zespół, przenosząc ludzi do innych zadań. Utrzymanie kosztów pomoże Państwu sprzedać tę inicjatywę zmian i przekonać sceptyków, których można się spodziewać wielu.

Przywództwo myśli
Aby stworzyć więcej możliwości sprzedaży, chcą Państwo wyróżniać się w swojej branży jako liderzy produktu lub myśli. Pozycja lidera w branży ułatwia działania promocyjne i przynosi większe zyski. W kampaniach generujących leady należy wykorzystywać Państwa najnowsze artykuły, opracowania lub e-booki. Oceniać swoje kampanie za pomocą prostych „testów AB”. Porównują one „dwie lub więcej odmian (…) w celu określenia, która z nich działa lepiej”. Dzięki takim testom można na przykład wysłać różne wersje e-maili promocyjnych do losowo wybranych grup, aby sprawdzić, który e-mail wywołuje najlepszy odzew.

„Sama aktywność nie gwarantuje sprzedaży, ale brak aktywności jest gwarancją braku sprzedaży”.
W Państwa bieżących kampaniach należy przedkładać treść nad styl. Oferować przydatne informacje. Proszę upewnić się, że mają Państwo przekonujący produkt lub usługę, a nie tylko błyszczącą reklamę. W prezentacjach, webinariach itp. należy skupić się na przekazywaniu treści, a nie na sprzedaży. W połowie prezentacji należy przedstawić ofertę – na przykład bezpłatną konsultację telefoniczną – a następnie przejść do istotnych treści.

„Kwalifikacja to szczególnie podstępna – i niezwykle uporczywa – praktyka. Trzeba na nią zapolować i wbić kołek w jej brzydkie serce, gdy tylko się pojawi. Jeżeli …w kolejce czeka potencjalna transakcja, to sprzedawca powinien sprzedawać, a nie kwalifikować.”
Mając zespół i napływające leady, można zacząć sprzedawać. Nie należy tracić czasu na „kwalifikowanie” leadów. Proszę zaangażować ludzi w działania sprzedażowe. Należy opracować „przepływy pracy” przez pracowników, aby potencjalni klienci zamieniali się w klientów. Na przykład, należy zacząć od wysłania e-maila z zaproszeniem do pobrania białej księgi, a następnie do wzięcia udziału w webinarium. Na tym etapie należy zaoferować bezpłatną konsultację telefoniczną. W ten sposób zyska Pan garstkę silnych prospektów, do których będzie Pan mógł się zwrócić telefonicznie lub w ramach wizyty na miejscu. Udokumentować, jak przechodzą ludzie przez proces dla każdego produktu lub usługi. Ustalić jasny zakres odpowiedzialności za każdy etap.

Nigdy nie dzwonić na zimno
Nie należy dzwonić na oślep. Nikt nie chce tego robić i to nie działa. Dopóki nie przejdą Państwo na sprzedaż typu inside-out, proszę unikać „technologii automatyzacji sprzedaży i marketingu”. W najlepszym wypadku wydadzą Państwo ogromne środki na niewielkie lub żadne korzyści, a w najgorszym – wyrządzą Państwo prawdziwą szkodę. Po dokonaniu zmiany należy znaleźć specjalistę od „zarządzania relacjami z klientami” („CRM”) – nie należy korzystać z CRM dostarczanego z Państwa „systemem planowania zasobów przedsiębiorstwa” („ERP”). CRM został nieumyślnie zaprojektowany dla sprzedaży typu inside-out, więc pomoże Państwu po przebudowie funkcji sprzedaży.

„W miarę jak będziemy dążyć do podziału pracy, naszym pierwszym specjalistą musi być planista”.
Menedżerowie powinni monitorować i oceniać sukces za pomocą prostej metryki, takiej jak liczba możliwości w kolejce, liczba połączeń wykonanych przez handlowców wewnętrznych i liczba spotkań zarezerwowanych dla przedstawicieli handlowych w terenie. Należy skoncentrować się na „ilości znaczących interakcji sprzedażowych”. Jako kierownik sprzedaży proszę dążyć do stabilnej, a nie gwałtownej sprzedaży.

„Jeżeli zamierzają Państwo wprowadzić fundamentalne zmiany, które są niezbędne do wdrożenia SPE, należy to zrobić tylko wtedy, gdy są Państwo gotowi do (całkowitego) zaangażowania się w przyszły stan.
Spotkania sprzedażowe powinny być krótkie i na temat, a także unikać tradycyjnego „prognozowania” sprzedaży. Aby przewidzieć przyszłą sprzedaż, należy posortować możliwości na trzy kategorie: „możliwe, prawdopodobne i bardzo prawdopodobne”. Na tej podstawie proszę stworzyć trzy scenariusze miesięcznej sprzedaży.

O autorze
Mówca i konsultant Justin Roff-Marsh doradza firmom w zakresie zmiany metod sprzedaży.