Książka Williama „Skipa” Millera, weterana sprzedaży i doświadczonego trenera menedżerów sprzedaży, zawiera wiele informacji i wskazówek. Przyda się doświadczonym menedżerom sprzedaży, a dla nowych menedżerów sprzedaży będzie niezbędna. Miller omawia zmiany kulturowe, wyznaczanie celów, rekrutację, zatrudnianie, zwalnianie i wiele innych. Dużo uwagi poświęca codziennemu zarządzaniu, ale w kontekście swojego programu zarządzania sprzedażą „ProActive”. Proszę korzystać z tego krótkiego, obszernego podręcznika jak z poradnika. Na przykład, gdy trzeba kogoś zrekrutować, zatrudnić lub rozwiązać umowę, należy sięgnąć do odpowiedniego rozdziału. Książka jest łatwa w czytaniu i pełna zdrowego rozsądku. getAbstract gorąco poleca ją odbiorcom docelowym: menedżerom sprzedaży.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Kierownicy sprzedaży potrzebują innych umiejętności niż handlowcy.
Menedżerowie sprzedaży często tracą zbyt wiele czasu na pomaganie słabym pracownikom. Proszę poświęcić swój czas na bardziej produktywne wspieranie asów.
Kultura jest jednym z najpotężniejszych elementów w Państwa organizacji sprzedaży.
Ludzie mają tendencję do osiągania takich wyników, jakich Państwo od nich oczekują.
Zachowanie, które Państwo mierzą, będzie miało miejsce, więc proszę wybrać metryki dotyczące pożądanego zachowania.
„Proaktywni” menedżerowie sprzedaży koncentrują się na przyszłości, a nie na przeszłości.
Poszukując nowych sprzedawców, należy poprosić osoby osiągające najlepsze wyniki o polecenie osób, które znają. Następnie należy zapytać innych handlowców, a potem ogół pracowników.
Podczas rozmowy z kandydatami należy zachować ostrożność. Niewłaściwe pytanie może wplątać Państwa w sprawę sądową.
Jeżeli trzeba kogoś zwolnić, należy to zrobić szybko. Proszę przestrzegać wszystkich prawnych zasad, ale zrobić to szybko.
Mieć dyscyplinę, aby zmienić siebie i swoją kulturę.
Podsumowanie
Nowy kierownik sprzedaży
Zadaniem kierownika sprzedaży jest przewodzenie. Często ludzie awansują na stanowisko kierownika sprzedaży po zakończeniu udanej kariery w sprzedaży. Jednak umiejętności potrzebne do sprzedaży bardzo różnią się od umiejętności potrzebnych do bycia liderem i zarządzania zespołem handlowym. Oto kilka z tych różnic:

Sprzedawcy koncentrują się na kliencie, a kierownicy sprzedaży na firmie.
Sprzedawcy to niezależne jednostki, które często lubią być w centrum uwagi; menedżerowie sprzedaży muszą współpracować z innymi i pozostawać w tle.
Sprzedawcy są gadatliwi, kierownicy sprzedaży są słuchaczami.
Sprzedawcy przyjmują wskazówki, kierownicy sprzedaży je wydają.
„Sprzedawcy muszą być skoncentrowani na kliencie, a kierownicy sprzedaży na ludziach.
Zadaniem kierownika sprzedaży jest pomóc handlowcom skupić się na ich pracy. Państwa najważniejsze umiejętności to umiejętności związane z ludźmi. Ponadto menedżerowie sprzedaży, którzy odnoszą sukcesy, patrzą w przyszłość, a nie w przeszłość. Patrzą na każdy problem z kilku perspektyw i ustalają wymierne cele w porozumieniu ze swoimi handlowcami. Co najważniejsze, kierownicy sprzedaży muszą dawać przykład i przekazywać kulturę sprzedaży, która znajduje odzwierciedlenie w wartościach i oczekiwaniach ich działu.

Tworzenie kultury sprzedaży
Kultura jest potężną, choć nieuchwytną siłą. Oczekiwania, które tworzy kultura, w dużym stopniu decydują o jej osobowości i wpływie. Badania psychologiczne wykazują, że ludzie bardzo często robią dokładnie to, czego się od nich oczekuje. To znaczy, że ludzie, od których oczekuje się porażki i którzy wiedzą, że oczekuje się od nich porażki, spodziewają się, że sami poniosą porażkę i ponoszą ją. Ludzie, od których oczekuje się sukcesu i którzy czują to oczekiwanie, zaczynają oczekiwać od siebie sukcesu i odnoszą go. Menedżerowie wysyłają komunikaty, niekoniecznie słowami, ale z pewnością mową ciała, tonem głosu i uwagą, którą się poświęca lub której się odmawia. Państwa sprzedawcy odbierają te komunikaty w sposób jednoznaczny.

„Udana wspólna rozmowa handlowa jest jak sztuka teatralna, w której role odgrywane są według wcześniej ustalonego scenariusza.”
Badania wykazują, że gdy słabi pracownicy prześcigają się i zaczynają osiągać znakomite wyniki, ich menedżerowie często reagują źle. Dlaczego? Mając pewne oczekiwania, kierownicy stają przed trudnym zadaniem dostosowania się do nowej rzeczywistości. Nikt nie lubi zmian. Łatwiej, choć o wiele mniej produktywnie, jest potraktować doskonałość słabych wyników jako chwilową anomalię i odstawić ich na swoje miejsce. Zazwyczaj kierownicy sprzedaży nawet nie wiedzą, kiedy to robią. Proszę się uświadomić. Ponieważ kultura jest tak ważna, powinni Państwo:

Zbadać kulturę swojej organizacji. Spisać jej najważniejsze zasady.
Zbadać kulturę swojego oddziału handlowego.
Napisać wizję kultury, jaką chcieliby Państwo mieć w swoim oddziale za rok.
Proszę pomyśleć o dniu dzisiejszym jako o przyszłości. Co różni się od tego, co było w momencie pisania wizji?
Proszę sobie wyobrazić, co Państwo zrobili, aby wprowadzić tę zmianę. Ponieważ łatwiej jest patrzeć wstecz niż w przyszłość, to ćwiczenie pozwala potraktować prognozę jako spojrzenie wstecz.
Teraz proszę wypisać kroki działania, które według Pana należało podjąć, aby ukształtować przyszłość tak, aby pasowała do Pana wizji. Te kroki działania to Państwa plan pracy nad zmianą kulturową.
Zarządzanie czasem, zarządzanie ludźmi
Trzy najtrudniejsze zadania dla prawie wszystkich menedżerów sprzedaży to zarządzanie czasem, zarządzanie ludźmi i wyznaczanie mierzalnych celów. Kwestie te są ze sobą ściśle powiązane.

„Menedżerowie sprzedaży o wysokich kompetencjach potrafią poświęcić swoje ograniczone zasoby na … sytuację, którą należy się zająć”.
Aby efektywniej zarządzać swoim czasem, proszę spędzić pierwszą godzinę w pracy w samotności. Nie należy sprawdzać poczty elektronicznej, rozmawiać przez telefon ani reagować na żądania innych. Proszę przejąć kontrolę nad swoim dniem i ustalić własny plan działania. Proszę napisać swoje cele na dany dzień i je realizować.

Kierownicy sprzedaży poświęcają zbyt dużo czasu na pracę z najmniej wartościowymi i najmniej wydajnymi handlowcami. Osoby, które osiągają najlepsze wyniki, zazwyczaj osiągają wiele indywidualnie i nie proszą o wsparcie. Często to właśnie gracze z poziomu B i C mają problemy lub potrzebują pomocy. Jak na ironię, kierownik sprzedaży mógłby być o wiele bardziej skuteczny we wspieraniu najbardziej produktywnych osób z poziomu A.

„W reaktywnym świecie menedżerowie sprzedaży spędzają większość czasu, starając się zrobić wszystko, co w ich mocy, aby osiągnąć wyniki.
Proszę to udowodnić, sporządzając wykresy z nazwiskami, kwotami i wydajnością Państwa handlowców. W ostatniej kolumnie proszę pokazać różnicę między wydajnością a kwotą. Prawdopodobnie okaże się, że najlepsi sprzedawcy są powyżej kwoty, a najgorsi poniżej. Uzyskają Państwo większy wpływ na swój czas, jeżeli pomogą Państwo osobom, które osiągnęły więcej, niż jeżeli będą Państwo starali się podnieść wyniki osób, które nie osiągnęły jeszcze więcej, do minimalnego poziomu.

„Codziennie rano należy ustalić priorytety i maszerować do własnego bębna. Właśnie tak. Pierwszą godzinę każdego dnia należy poświęcić na realizację swojego, a nie cudzego planu.”
Proaktywny” kierownik sprzedaży odłącza się od ludzi C, ucząc ich samodzielnego wykonywania pracy. Proszę pamiętać o przysłowiu: „Daj człowiekowi rybę, a zje ją na dzień; naucz go łowić, a zje ją na całe życie”. Proaktywny” kierownik sprzedaży dba o to, aby gracze C nie spowalniali działań sprzedażowych, które muszą przebiegać z prędkością A, a nie C. Najlepsi handlowcy mają dość wszystkiego, co nie jest najlepszym zarządzaniem. Nie lubią być na drugim lub trzecim miejscu, ani być kojarzeni z przeciętnością.

Cele sprzedażowe jako narzędzie
Proszę wyznaczyć mierzalne, użyteczne cele dla działu sprzedaży. Najlepsze są miary wybiegające w przyszłość. Nie należy stosować przychodów jako miernika, ponieważ nie można ich zmienić. Zamiast tego proszę mierzyć:

Częstotliwość – Proszę zmierzyć, ile rozmów handlowych, rozmów o głównych klientach, propozycji, rozmów handlowych na szczeblu kierowniczym i demonstracji przeprowadzają handlowcy. Proszę sporządzić listę częstotliwości, które muszą oni osiągnąć, aby uzyskać pożądane przez Państwa wyniki, na przykład na podstawie tego, ile rozmów trzeba wykonać, aby uzyskać sprzedaż.
Umiejętności – Chodzi tu o umiejętności komunikacyjne, negocjacyjne, zarządzania czasem, znajomości klienta i inne. Państwa zespół sprzedaży potrzebuje pewnych umiejętności, aby osiągać wyniki. Proszę zdecydować, czego potrzebuje każdy członek zespołu i mierzyć jego postępy.
„Zasada 3 do 1 mówi, że należy próbować przyłapać handlowców na robieniu czegoś dobrze trzy razy częściej niż krytykować ich za coś złego.
Dostaje Pan to, co Pan mierzy. Proszę mierzyć umiejętności i częstotliwość, a otrzymają Państwo jedno i drugie. Proszę połączyć odpowiednie umiejętności z odpowiednią częstotliwością, a produktem ubocznym będą przychody.

Budowanie zespołu
Potrzebują Państwo odpowiednich ludzi, dlatego należy przeprowadzić rekrutację i rozmowy kwalifikacyjne. W USA należy pamiętać, że prawo nie pozwala na zadawanie potencjalnie dyskryminujących pytań. Przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu nie można brać pod uwagę rasy, płci, wieku, religii, pochodzenia narodowego, niepełnosprawności fizycznej, która nie ma związku z wykonywaną pracą, kartotekę, zdolność kredytową, stan cywilny lub to, czy dana osoba jest weteranem. Nie należy pytać o te czynniki ani omawiać ich podczas rozmowy kwalifikacyjnej, na piśmie lub w jakikolwiek inny sposób. Jeżeli Państwo to zrobią, może być Państwu trudno udowodnić, że nie dopuścili się Państwo dyskryminacji. W tej dziedzinie jest się winnym, dopóki nie udowodni się, że jest się niewinnym.

„Złota zasada dotycząca zatrudniania kandydatów brzmi: bądź proaktywny i zawsze szukaj. Zawsze szukajcie, aby wzmocnić swoją ławkę”.
Poszukiwania właściwej osoby należy rozpocząć od zbadania kultury organizacyjnej i kultury sprzedaży. Jaką chce Pan, aby ta kultura się stała? Jakie kompetencje chcą Państwo nabyć? Czego potrzebuje Państwa organizacja? Proszę wszystko spisać, a następnie rozpocząć poszukiwania. Należy szukać proaktywnie. Najlepszymi źródłami dobrych ludzi są:

Państwa najlepsi ludzie – Proszę poprosić pracowników działu sprzedaży o pomoc w uzyskaniu osobistych wskazówek. Mogą Państwo nawet poprosić ich o wysłuchanie klientów o dobrych ludziach, których znają.
Wewnątrz firmy – Proszę poprosić pracowników spoza działu sprzedaży o wskazówki. Oferować premie i zachęty. Umieścić w holu duży telewizor z napisem, że należy on do osoby, która sprowadzi potrzebnego Państwu sprzedawcę. Zareklamować się wewnątrz firmy. Rozwieszać plakaty z napisem: „Poszukiwana gwiazda sprzedaży”. Dołączyć odrywane zawieszki z Państwa numerem telefonu, jak na plakatach, które ludzie umieszczają, gdy próbują znaleźć zagubione zwierzęta.
Na zewnątrz firmy – Profesjonalne, dyskretne kontakty. Dobrze wykorzystać strony internetowe do poszukiwania pracy. Korzystać z targów pracy, domów otwartych firm i tym podobnych.
Rekruterzy – Należy korzystać z tych usług ostrożnie i po zbadaniu sprawy. Pozwolą Państwo, aby reprezentowali Państwa wobec osób, których Państwo pragną, i nie mogą zostać źle przedstawieni.
W ostateczności należy ogłaszać się publicznie – pisać ogłoszenia z perspektywy kandydata. Przekonać najlepszych ludzi, aby się z Państwem skontaktowali. Nie należy dmuchać na własny róg.
„Starać się przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne rano i jak najwcześniej w tygodniu. Po południu i w późniejszym okresie tygodnia presja dnia wydaje się być większa.”
Rozpoczynając rozmowę kwalifikacyjną, należy jak najmniej tracić czasu z miernymi lub nieodpowiednimi kandydatami, ale traktować ich uprzejmie i profesjonalnie. Najwięcej czasu należy poświęcić kandydatom doskonałym, nie przechylając jednak szali na ich korzyść tak bardzo, aby później znaleźli się Państwo w niekorzystnej sytuacji negocjacyjnej. Podejść do procesu rozmowy kwalifikacyjnej w trzech etapach:

W pierwszej rundzie rozmów należy spotkać się z jak największą liczbą osób. Niech atmosfera będzie luźna, naturalna i w miarę publiczna (nigdy nie przeprowadzać rozmów w pokoju hotelowym). Po tej rundzie należy zdecydować, którzy kandydaci są najlepsi. Prawdopodobnie będą Państwo mieli dwóch lub trzech.
Proszę umówić się z innymi osobami w organizacji na rozmowę z najlepszymi kandydatami. Proszę powiedzieć rozmówcom, czego Państwo szukają i na czym chcieliby się skupić.
Po zidentyfikowaniu najlepszego kandydata, należy zorganizować dla handlowców lub innych osób w firmie lunch lub inną sesję poza siedzibą firmy, aby uzyskać poczucie dopasowania kulturowego.
„Niech dwa źródła sprawdzają referencje … Zbyt wielu menedżerów traktuje sprawdzanie referencji lekceważąco, słysząc tylko to, co chcą usłyszeć, a nie to, co naprawdę zostało powiedziane.”
Proszę nie myśleć o rozmowie kwalifikacyjnej jako o rozmowie. Proszę pomyśleć o niej jak o rozmowie handlowej. Proszę wykorzystać swoje najlepsze umiejętności i techniki komunikacyjne, aby czytać kandydata tak, jak klienta. Proszę zachować kontrolę, chyba że kandydat jest wystarczająco skuteczny, aby przejąć kontrolę, stosując wyższe umiejętności. To, nawiasem mówiąc, jest bardzo dobrym znakiem. Proszę szukać kandydata do sprzedaży, który praktykuje odwrócenie się od Państwa pytania. Szukajcie kogoś, kto docieka prawdziwych powodów, które kryją się za początkowo podanymi przez Państwa powodami. Szukać kandydata, który wie, jak zamknąć sprawę.

„W procesie działań naprawczych zawsze dobrze jest zmienić perspektywę”.
Starannie sprawdzić referencje. Niech referencje sprawdzą dwie osoby, z których jedna nie powinna zajmować się sprzedażą. Pomaga to mieć drugi zestaw oczu patrzących na referencje.

Dyscyplina i korekta
Korekta jest konieczna, gdy mamy do czynienia z naruszeniem zasad etycznych i słabymi wynikami lub w przypadkach, gdy przekwalifikowanie kosztuje więcej niż zatrudnienie.

„Pomysł z nagrodami może być kosztowną inwestycją, jeżeli nie jest dobrze przeprowadzony.
Jak wynika z ostatniego zdania, proces naprawczy to ostatnia szansa. Informują Państwo pracownika, że ma tylko dwie alternatywy: zmienić się lub zrezygnować. Proszę być wyrozumiałym. Proszę wczuć się w sytuację. Proszę zrozumieć, że pracownik jest prawdopodobnie pod wpływem emocji i stresu. Ale proszę zrobić to, co trzeba. Oznacza to również dokładne przestrzeganie wszystkich przepisów dotyczących zwolnień. Dla pewności należy skonsultować się z prawnikami Państwa firmy. Udzielić pracownikowi pisemnego ostrzeżenia. Na poparcie swojej oceny proszę użyć pomiarów i danych. Udzielić porady. Udzielić ostatecznego ostrzeżenia na piśmie. Następnie zwolnić pracownika, który osiągnął gorsze wyniki. Gdy kogoś Pan zwalnia:

Wykorzystać pomieszczenie, które nie jest Państwa biurem – Nie mogą Państwo opuszczać swojego biura. Chcą Państwo mieć kontrolę nad tym, jak długo się w nim przebywa. Proszę kierować się własnym osądem w kwestii zwalniania przez telefon lub osobiście.
Nie tracić czasu – zwolnić pracownika zaraz po wejściu. Powiedzieć: „Jestem tu teraz po to, aby poinformować Pana, że jest to Pana ostatni dzień pracy w tej firmie”.
Nie należy ryzykować – zwolniony pracownik może być agresywny wobec Państwa lub wobec siebie.
Nigdy nie zwalniać nikogo w piątek, jeżeli można to zrobić – W sobotę pracownik nie może dzwonić do rekruterów ani innych firm. Jedyne, co pracownik może robić, to myśleć o Panu, o tym, że właśnie go Pan zwolnił i o tym, że jest Pan niesprawiedliwy, po tym wszystkim, co on dał. Jeżeli zwalnia Pan ludzi we wtorek lub środę, mogą oni wykonać kilka telefonów i zacząć myśleć o alternatywnych możliwościach.
Wiedzieć, kiedy wyjść – Jeżeli pracownik wspomni o skontaktowaniu się z prawnikiem, należy przerwać rozmowę i opuścić pomieszczenie. Chcą Państwo, aby Państwa prawnicy zajęli się wszystkim, co ma implikacje prawne.
„Wielcy liderzy są wielkimi komunikatorami”.
Tam są drzwi – Należy natychmiast, jeśli nie wcześniej, wyprowadzić zwolnioną osobę z budynku.

O autorze
William „Skip” Miller jest prezesem M3 Learning, firmy ProActive zajmującej się sprzedażą i zarządzaniem sprzedażą, oraz założycielem The Advanced Sales School.