Menedżerowie sprzedaży planują, opracowują i wdrażają plany wynagrodzeń pełne zachęt, aby zmotywować swoje zespoły sprzedażowe. Ale pięć minut po debiucie najnowszego programu wynagrodzeń, handlowcy „grają” nim, aby zmaksymalizować swoje dochody. W tym celu znajdują i wykorzystują wady konstrukcyjne programu motywacyjnego. To działa na nich, a teraz Państwo mogą się upewnić, że działa na Państwa cele sprzedażowe. Dzięki odpowiednim planom motywacyjnym sprzedawcy uzyskują maksymalne wynagrodzenie, gdy sprzedają na najwyższym poziomie. Christopher W. Cabrera, ekspert w dziedzinie efektywności sprzedaży, wyjaśnia, jak wykorzystać dane empiryczne do opracowania skutecznych i efektywnych planów motywacyjnych. Mimo że w każdym rozdziale promuje oprogramowanie swojej firmy, to i tak jest to znakomite źródło wiedzy. getAbstract poleca jego spostrzeżenia i strategie kierownictwu i menedżerom, którzy chcą opracować plany motywacyjne, prowadzące do najlepszych wyników sprzedaży.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways
Kierownicy sprzedaży wykorzystują plany motywacyjne do motywowania handlowców.
Ale menedżerowie są sfrustrowani, gdy przedstawiciele „grają” tymi planami, aby zmaksymalizować dochód.
Przy dobrej jakości planach, maksymalizacja dochodu powinna oznaczać maksymalizację sprzedaży.
Proszę opierać swoje plany motywacyjne na obszernych danych empirycznych, naukowych i anegdotycznych.
Arkusze kalkulacyjne są podatne na błędy ludzkie, dlatego nie należy ich używać do tworzenia planów motywacyjnych.
Proszę korzystać z zestawów big-data, które zawierają „benchmarki branżowe”, czyli empiryczne rozwiązania wydajnościowe w czasie rzeczywistym, dostępne za pośrednictwem chmury.
Motywacyjne plany wynagrodzeń powinny zawierać „mieszankę płacy podstawowej i zmiennej” unikalną dla Państwa organizacji.
Najlepsze plany motywacyjne obejmują nagrody finansowe i niefinansowe.
Dostosować motywacyjne plany wynagrodzeń do celów Państwa firmy.
Zaprojektować różne plany motywacyjne dla różnych generacji pracowników.
Podsumowanie
„Oszukiwanie” Państwa motywacyjnego planu wynagradzania
„Ustalenie, w jaki sposób wykorzystać bodźce do motywowania przedstawicieli handlowych, zawsze było na szczycie listy zarządu i zawsze było to trudne zadanie.” Kierownictwo obawia się, że handlowcy będą „grać” planami motywacyjnymi, czyli szukać luk, aby zmaksymalizować swoje dochody. Pracownicy zawsze starają się zarobić jak najwięcej w ramach każdego programu motywacyjnego. Ale maksymalizacja dochodów przedstawicieli handlowych powinna również maksymalizować sprzedaż i zyski firmy. Jeżeli Państwa plan motywacyjny nie przynosi takiego efektu, należy ponownie przemyśleć jego konstrukcję.

„W ciągu pięciu minut od ogłoszenia zachęty, Państwa najlepsi pracownicy szybko znajdą sposób, jak wykorzystać system, aby zmaksymalizować swoje prowizje za pomocą wszelkich możliwych środków”.
Nie można wprowadzać rozbudowanych programów wynagrodzeń i mieć nadzieję, że pracownicy będą je wykorzystywać. Jeśli tak się stanie, będą oni dążyć do osiągnięcia celów, które przyniosą bezpośrednie korzyści Państwa firmie i zmaksymalizują jej zyski – a to zwiększy również ich dochody. Jest to sytuacja, w której obie strony wygrywają. Państwa plan motywacyjny promuje zachowania, których oczekują Państwo od swoich pracowników, ponieważ zarabiają oni dodatkowe pieniądze. Nie należy jednak polegać na pieniądzach jako jedynej zachęcie przy planowaniu programu wynagrodzeń. Należy przeprowadzić badania i dogłębnie zrozumieć swoich pracowników i to, co ich motywuje. Proszę upewnić się, że Państwa plan wynagrodzeń wynagradza tylko tych, którzy rzeczywiście przyczyniają się do zamykania sprzedaży.

Kapitan Henry Morgan
Zachęty oparte na wynagrodzeniu mają długą i czasami niechlubną historię. Kapitan Henry Morgan, osławiony pirat, który w 1600 r. dowodził 2.000 ludzi i 37 statkami, motywował swoje załogi bandytów zachętami. Podobnie jak inni menedżerowie, Morgan konkurował o wysokiej jakości siłę roboczą; jego głównymi rywalami były brytyjskie statki handlowe i Royal Navy. Morgan musiał motywować swoich ludzi do ciężkiej pracy i walki, a także powstrzymywać ich przed kradzieżą ciężko zdobytych łupów. Nie było to łatwe, ponieważ wszyscy jego ludzie byli zawodowymi złodziejami.

„Dobry motywacyjny plan wynagrodzeń stwarza sytuację, w której im więcej sposobów na zarabianie pieniędzy znajdzie przedstawiciel, tym więcej zarobi organizacja”.
Morgan dawał każdemu członkowi załogi sprawiedliwy udział we wszystkich łupach. Swashbucklingowa filozofia wynagradzania Morgana „bez zdobyczy, bez zapłaty” utrzymywała jego ludzi przy wykonywaniu ich paskudnej pracy. Marynarze handlowi zarabiali „od 13 do 33 funtów brytyjskich rocznie”. Piraci Morgana „mogli zarobić 1000 funtów” w ciągu jednego dnia. Przywódcy od Napoleona Bonaparte do Thomasa J. Watsona Sr. z IBM stosowali bodźce jako motywację.

Bodźce
Od lat 20-tych XX wieku linia montażowa i inne postępy w metodach produkcji umożliwiły przedsiębiorstwom produkcję towarów w znacznie większych ilościach. Firmy takie jak Eastman Kodak, Coca-Cola i General Electric musiały motywować swoich rozbudowanych sprzedawców, aby sprzedawali więcej ich produktów. Popularne były zachęty pieniężne i programy uznania. Od lat 40. firmy stawały się coraz bardziej kreatywne; zachęty zaczęły obejmować „premie długoterminowe” i opcje na akcje.

„Jeśli byli najlepsi przedstawiciele ledwo osiągają kwoty lub odchodzą do konkurencji, ich zachowanie wskazuje, że coś jest nie tak w krainie zachęt”.
Kiedy w latach 50-tych Urząd Skarbowy wprowadził nowe zasady, zachęciło to firmy do oferowania pracownikom specjalnych korzyści („perks”), których rząd nie mógł opodatkować. Były to m.in. członkostwa w klubach golfowych, prywatne sekretarki, prestiżowe miejsca parkingowe i przeloty samolotami prezydenckimi. Współczesne dodatki to np. darmowe posiłki i masaże (Google), „nielimitowany urlop” (Netflix) lub do 5.000 USD pieniędzy na urlop (LoadSpring Solutions).

„Połączenie płacy zasadniczej i zmiennej powinno być w dużej mierze unikalne, oparte na demografii Państwa organizacji i na tym, co napędza indywidualne potrzeby pracowników.”
Firmy stosują zachęty, aby zaangażować i zatrzymać pracowników oraz zachęcić ich do wydajności. Liczne badania dowodzą wartości programów motywacyjnych. Jednak przy czterech pokoleniach pracowników, opracowanie programów motywacyjnych, które spodobają się wszystkim pracownikom, stanowi wyzwanie. Organizacje muszą odwoływać się do cech wspólnych dla wszystkich. Oznacza to tworzenie planów, które inspirują pokolenie tradycjonalistów („urodzonych między 1920 a 1945 rokiem”), pokolenie baby boomers (urodzonych między 1946 a 1964 rokiem), pokolenie X (urodzonych między 1965 a 1980 rokiem) oraz pokolenie Y („urodzonych po 1981 roku”).

Rodzaje zachęt
Amerykańskie firmy „wydają co roku ponad 800 miliardów dolarów na wynagrodzenia dla sprzedawców – to ponad trzy razy więcej niż na reklamę”. Bodźce płacowe dzielą się na cztery kategorie:

„Wynagrodzenie podstawowe – Jeżeli ustalą Państwo wynagrodzenie na zbyt wysokim poziomie, handlowcy nie będą dążyć do uzyskania premii i prowizji. Jeżeli ustalą je Państwo zbyt nisko, mogą Państwo nie zatrudnić najlepszych ludzi. Należy dokładnie rozważyć ogólny składnik wynagrodzenia, jakim jest wynagrodzenie i zachęty.
„Zachęty krótkoterminowe” – Do wyboru są „premie pieniężne, zachęty niepieniężne” oraz „nietradycyjne zachęty, takie jak… rozbudowane programy wellness”.
„Zachęty średnioterminowe” – obejmują „premie i prowizje”.
„Długoterminowe środki motywacyjne” – opcje obejmują „nagrody pieniężne… opcje na akcje, akcje o ograniczonej możliwości nabywania uprawnień w czasie i akcje wynikowe”.
Big Data
Świat tworzy codziennie „2,5 kwintala bajtów danych”. Dzisiaj każda ambitna firma musi zarządzać i analizować ogromne zbiory danych. Eksperci Kenneth Cukier i Viktor Mayer-Schonberger opisują te informacje jako „surowiec biznesowy”. Najlepsze dane dostarczają „użytecznego wglądu” i są długoterminowe, „specyficzne dla danej branży, porównywane i istotne”. Według Douga Laneya z Meta Group, big data ma trzy oblicza:

„Szybkość” – Jest to miara szybkości rozwoju danych. Firmy muszą nadążać, niezależnie od tego, jak szybko napływają informacje. Dzięki danym dostępnym w czasie rzeczywistym poprzez chmurę, można tworzyć aktualne programy motywacyjne.
„Różnorodność” – W miarę jak informacje stają się coraz bardziej wszechobecne, pojawiają się nowe formy danych i wzrasta ich różnorodność. Dane często pojawiają się w niezrozumiałej mieszaninie formatów. Dzisiejsze aplikacje oparte na chmurze mogą zorganizować różnorodne dane w użyteczny format.
„Wolumen” – Im więcej informacji istnieje, tym więcej firmy muszą nimi zarządzać i oceniać, ale nie muszą tego robić we własnym zakresie. Aplikacje oparte na chmurze oferują nieograniczoną możliwość przechowywania danych.
„Doskonali menedżerowie sprzedaży potrafią wydobyć maksimum z przeciętnych lub mniej przeciętnych sprzedawców, podczas gdy nawet najlepsze zespoły sprzedaży mogą ponieść porażkę pod wodzą kiepskiego menedżera.”
Większość firm nie ma możliwości przeprowadzania skomplikowanych analiz big data. W takich przypadkach często korzystają z usług w chmurze, aby „analizować i wizualizować złożone dane”. Mogą Państwo wybrać „oparte na chmurze, wielostanowiskowe oprogramowanie do wynagrodzeń”, takie jak Xactly, które pomoże Państwu „agregować… i analizować dane dotyczące wynagrodzeń” oraz zmaksymalizować „inwestycje w wynagrodzenia”.

„Strategia wynagrodzeń motywacyjnych nie jest grą w zgadywanki, a Państwa decyzje nie powinny opierać się na przeczuciu.
Niektóre firmy wprowadzają dane i wnioski z big data do swoich planów wynagrodzeń, wykorzystując arkusze kalkulacyjne do organizacji informacji i zachęt, ale arkusze kalkulacyjne są podatne na błędy ludzkie. Dostępna najnowocześniejsza technologia może ukierunkować, zorganizować i przeanalizować Państwa dane, aby pomóc Państwu zbudować skuteczny program motywacyjny. Proszę się dobrze zastanowić, co dane mogą Państwu powiedzieć: Odpowiednio traktowane dane empiryczne mogą „przewidzieć, co się stanie” z Państwa pracownikami.

Zrozumieć swoich sprzedawców
Wcześniej firmy musiały polegać na danych przemysłowych innych firm, często opracowywanych przez wyspecjalizowane firmy zajmujące się analizą danych. Dostępne dane dotyczyły innych firm, a nie ich własnych. Dzisiaj, dzięki zaawansowanej technologii i możliwościom Internetu, firmy mogą pracować z danymi bardziej efektywnie i konkretnie, wykorzystując informacje i analizy w czasie rzeczywistym, aby określić, co motywuje pracowników. Odpowiednie dane mogą nauczyć Państwa pięciu ważnych rzeczy o Państwa handlowcach:

W jakim tempie pracownicy „dążą do celu”? – Czy Państwa sprzedawcy wcześnie osiągają swoje cele i przechodzą do następnego cyklu wynagradzania sprzedaży?
„Czy zaangażowanie pracowników spada? – Jeśli tak, należy szybko poprawić program motywacyjny.
„Czy rotacja jest nieuchronna? – Proszę ustalić, co zmotywuje „gwiazdy rocka” do pozostania.
„Gdzie można poprawić… wydajność?”. – Po odkryciu słabych obszarów, należy zmienić program motywacyjny, aby wzmocnić wyniki.
Co robią najlepsi sprzedawcy, a czego nie robią inni – Proszę zastosować to do motywowania słabszych sprzedawców.
Jakie dane?
Przy opracowywaniu programów motywacyjnych firmy opierają się na trzech różnych rodzajach danych: danych akademickich, w tym badaniach i ankietach dotyczących czynników motywujących pracowników; danych anegdotycznych, które odzwierciedlają osobiste doświadczenia; oraz danych empirycznych, opartych na zaawansowanej analizie ukierunkowanych informacji. Dane akademickie i anegdotyczne są przydatne w projektowaniu motywacyjnych planów wynagrodzeń, ale informacje empiryczne są niezbędne. Firmom trudno jest opracować spójne programy motywacyjne bez danych empirycznych, które rzucają światło na zachowania pracowników i wskazują na konkretne motywatory. Dane empiryczne oferują osiem możliwości:

„Źle zaprojektowane terytoria sprzedaży kosztują amerykańskie firmy 500 miliardów dolarów rocznie w postaci zmarnowanej produktywności sprzedaży. Właściwe dane pomogą wyeliminować marnotrawstwo.
„Poprawa realizacji kwot” – Big data może ułatwić analizę „wygrana/ przegrana”.
„Ustalenie osiągalnych celów – Informacje mogą pomóc w ustaleniu celów, które nie są ani zbyt wysokie, ani zbyt niskie.
„Nagradzanie właściwych współpracowników” – Zapewnienie wypłaty tym, którzy na nią zasłużyli.
„Buduj lepszych menedżerów” – Dostarczaj menedżerom istotnych informacji o sprzedaży.
„Zarządzaj najlepszymi, średnimi i słabymi wykonawcami” – Zobacz, kto wykonuje najlepszą (i najgorszą) pracę.
„Zwiększanie produktywności” – Otrzymywanie szybkich informacji zwrotnych za pomocą pulpitów nawigacyjnych i innych środków.
„Wyjść poza zachęty finansowe” – Zdecydować, kiedy zachęty muszą wykraczać poza pieniądze.
Planowanie i projektowanie programu motywacyjnego
Unikać tych powszechnych błędów przy projektowaniu planu motywacyjnego:

Nie stosować „słabych bodźców” – Małe nagrody nikogo nie motywują. Zróżnicować nagrody dla „osób o niskich, średnich i wysokich wynikach”.
Nie stawiać „nieosiągalnych celów” – To gwarantuje, że sprzedawcy poniosą porażkę.
Nie stawiać na „łatwe cele” – To nikogo nie inspiruje i nigdy nie optymalizuje przychodów ze sprzedaży.
Nie stosujcie Państwo zachęt „uniwersalnych” – To, co podoba się jednemu pokoleniu pracowników, może nie podobać się innemu.
Nie ograniczać żadnych prowizji – Ograniczanie prowizji ogranicza sprzedaż.
Nie stosować „niedokładnych … pomiarów” – Złe metryki prowadzą do złego planowania.
Nie stosować „zbyt wielu wskaźników [wydajności pracowników]” – „Obfitość planów motywacyjnych” dezorientuje pracowników co do sposobu zdobywania nagród.
Nie popełniać błędu „słabego zarządzania terytorium” – Do wyznaczania terytoriów sprzedaży należy stosować „technologie zarządzania”.
Nie opóźniać gratyfikacji pracowników – Zdobycie nagrody i nie otrzymanie jej w odpowiednim czasie powoduje niezadowolenie.
Nie działać w przeszłości – Wczorajsze wynagrodzenie motywacyjne może nie działać jutro.
Nie stosować najlepszych praktyk w branży – Należy opracować plan motywacyjny specjalnie dla swojej firmy, metod i pracowników.
Nie należy subiektywnie oceniać przedstawicieli handlowych – Pracownicy nie znoszą niesprawiedliwości takiego podejścia.
Nie „myśleć krótkoterminowo” – Planować wynagrodzenie motywacyjne w ujęciu kwartalnym.
„Proszę się zastanowić, co Państwa plany tak naprawdę mówią przedstawicielom handlowym”.
Przy opracowywaniu programu należy pamiętać o tych wskazówkach:

„Patrz w przyszłość” – Analizuj big data, aby zidentyfikować i wykorzystać trendy.
Uznanie dla osiągnięć – Pracownicy doceniają publiczne pochwały.
Stwórz równowagę – powiąż wyniki, które chcesz osiągnąć z wynikami, które możesz zmierzyć.
„Przekazuj oczekiwania – Upewnij się, że pracownicy wiedzą, czego oczekujesz. Mierzyć ich sukces za pomocą twardych metryk i danych.
„Zapewnienie widoczności – To zaszczepia ducha konkurencji.
Wykorzystanie „modelowania predykcyjnego” do zwiększenia sprzedaży – Wykorzystanie danych empirycznych do prognozowania wpływu Państwa programu motywacyjnego na przyszłą sprzedaż.
Tworzyć pozytywną kulturę korporacyjną – Połączyć pracowników z Państwa marką. Wykorzystanie informacji odzwierciedlających zachowania pracowników do oceny kultury korporacyjnej.
Dostosować program motywacyjny do celów firmy – W końcu o to chodzi w wynagradzaniu motywacyjnym.
O autorze
Christopher W. Cabrera, ekspert w dziedzinie zarządzania efektywnością sprzedaży, jest założycielem i dyrektorem generalnym Xactly Corporation.