Ekspert ds. relacji z klientami Andrew Sobel i konsultant Jerold Panas pokazują, jak zadawanie właściwych pytań i słuchanie odpowiedzi może wzmocnić Państwa relacje zawodowe i osobiste. Wyjaśniają, że zadawanie właściwych pytań ma większe znaczenie niż umiejętność udzielania łatwych odpowiedzi. Zadawanie dobrych pytań świadczy o Państwa umiejętności słuchania i pokazuje Państwa zaangażowanie w sprawy klientów. W każdym z 35 rozdziałów autorzy opowiadają anegdotę o „mocnym pytaniu”, wyjaśniają, kiedy należy je stosować, proponują pytania alternatywne i potencjalne pytania uzupełniające. Niektóre pytania są proste, inne budują silne więzi. Niektóre są błyskotliwymi pytaniami, inne są bezpośrednie. Większość tych krótkich rozdziałów to nie zawsze fascynująca lektura – ale jest przydatna. W indeksie autorzy zamieścili 293 dodatkowe power questions dotyczące pozyskiwania nowych klientów, budowania relacji, rozwiązywania kryzysów itd. getAbstract poleca ten praktyczny podręcznik kierownikom, menedżerom i wszystkim, którzy pracują z klientami.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
„Pytania z mocą” wzmacniają relacje osobiste i zawodowe.
Kiedy pracodawca lub potencjalny klient mówi: „Proszę mi opowiedzieć o sobie”, proszę zapytać: „Co chciałby Pan wiedzieć?”. Dzięki temu dowiemy się, czego naprawdę potrzebuje klient.
Ludzie narzekają, gdy się za dużo mówi, ale nikt nie narzeka, gdy się naprawdę słucha.
Potencjalni nabywcy muszą rozpoznać problem, który chcą Państwo rozwiązać, mieć uprawnienia do zakupu rozwiązania i wierzyć, że oferują Państwo najlepszą alternatywę.
Podczas mentoringu, coachingu lub w trakcie podsumowania projektu należy zapytać: „Czego się Pan nauczył?”.
Przestać mówić o sobie i pytać każdego klienta: „Czy może mi Pan powiedzieć więcej?”.
Aby zrozumieć intencje i priorytety ludzi, należy pytać ich o plany – i robić to zanim powie się im, jakie według Pana powinny być ich plany.
Decydując o losie innych ludzi, proszę zastanowić się, jak chcieliby Państwo być traktowani.
Proszę prosić klientów, szefów i partnerów o podanie konkretnego pytania, na które chcą, aby Pan odpowiedział.
Na początku każdego spotkania proszę zapytać każdego potencjalnego lub obecnego klienta o jego priorytetowy temat rozmowy.
Podsumowanie
Pytania, które działają i nie działają
Dyrektor generalny firmy wartej 12 miliardów dolarów w prosty sposób wyjaśnił, w jaki sposób wyrabia sobie opinię o innych ludziach we wczesnej fazie relacji biznesowych. Ocenia „jakość ich pytań i to, jak uważnie słuchają”. Ten prezes potwierdził, że dobre pytania otwierają drzwi i oferują więcej informacji niż dobre odpowiedzi. „Pytania z mocą” pomogą Państwu podnieść poziom rozmów, otworzyć nowe możliwości i „dotrzeć bezpośrednio do sedna sprawy”.

„Co chcieliby Państwo o nas wiedzieć?”
Podczas pewnego spotkania trzech konsultantów próbowało przekonać pięciu członków wyższej kadry kierowniczej, aby zatrudnili ich w swojej firmie. Jeden z potencjalnych klientów zaczął, zgodnie z oczekiwaniami, od pytania typu softball: „Proszę nam trochę o sobie opowiedzieć”. Główny konsultant opisał historię swojej firmy, jej podejście do zespołu i to, jak dobrze jej konsultanci słuchają. Po 30 minutach rozmowy, wiceprezes klienta zamknął spotkanie, mówiąc, że jest umówiony na inny termin. Konsultanci nie dowiedzieli się nic o celach i wyzwaniach klienta.

„Dobre pytania stanowią wyzwanie dla Państwa myślenia. Zmieniają ramy i definiują na nowo problem”.
Rok później jeden z konsultantów uczestniczył w podobnej rozmowie handlowej ze starszym partnerem, DeWittem, który ma za sobą setki takich spotkań. Potencjalny klient zadał to samo pytanie wstępne. DeWitt zatrzymał się i zapytał: „Co chciałby Pan o nas wiedzieć?”. Spokojnie czekał na odpowiedź. Klient zaproponował konkrety. Pytał, co firma doradcza może zrobić dla jego firmy i jak firma pracuje wewnętrznie. DeWitt odpowiadał kolejnymi pytaniami, aby dotrzeć do tego, czego potrzebował klient i aby rozpocząć produktywny dialog.

„Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale zadawanie pytań, a następnie słuchanie daje Państwu kontrolę nad rozmową. Ponieważ Państwa pytania wymagają odpowiedzi, mają Państwo władzę”.
DeWitt odkrył, że klient miał kiedyś złe doświadczenia z firmą konsultingową, która twierdziła, że jest globalna, ale wewnętrznie nie funkcjonowała dobrze. DeWitt zrobił więc coś nieoczekiwanego – pochwalił młodszego konsultanta, który był z nim, zamiast mówić o swoim 25-letnim doświadczeniu. Perspektywa stała się klientem DeWitta na osiem lat, do czasu, gdy starszy konsultant przeszedł na emeryturę, a następnie stał się klientem młodszego konsultanta.

„Państwa zadaniem nie jest słuchanie i odpowiadanie. Państwa zadaniem jest zdobywanie informacji i tworzenie żywego dialogu”.
Wniosek jest następujący: Podczas rozmowy kwalifikacyjnej lub spotkania z klientem, gdy potencjalny pracodawca lub potencjalny klient mówi: „Proszę mi opowiedzieć o sobie” lub o swojej firmie, proszę zapytać w odpowiedzi: „Co chciałby Pan wiedzieć?”. Odpowiedź pokaże, czego pracodawca – lub klient – potrzebuje i pragnie.

„Co Pan myśli?”
Ludzie często pomijają to potężne pytanie, nawet jeśli narzekają na tych, którzy za dużo mówią. Nikt nigdy nie narzeka, gdy się go słucha. Zadając pytanie, dają Państwo innym do zrozumienia, że ich słyszą i cenią ich wkład. Należy być gąbką, chłonąć informacje i naprawdę słuchać odpowiedzi. Może się Panu nie podobać to, co Pan usłyszy, ale każda odpowiedź daje szansę. Z tego pytania należy korzystać, gdy omawia się problem lub planuje przyszłość, po przedstawieniu propozycji lub podzieleniu się swoimi poglądami oraz gdy ktoś zwróci uwagę na problem.

„Czy są gotowi do zakupu?”
Wynalazca Dean Kamen posiada ponad 100 patentów; stworzył pompę insulinową, przenośny aparat do dializy nerek, elektryczny wózek inwalidzki i inne wynalazki. W grudniu 2001 roku Kamen ogłosił nowy produkt, który jego zdaniem miał zmienić branżę transportową. Przewidywał, że rynek Segwaya, pionowego skutera osobistego zasilanego bateriami, będzie liczył sześć miliardów ludzi.

„Jeżeli w rozmowie chodzi tylko o Pana, inni mogą pomyśleć, że jest Pan sprytny. Ale nie zbudujesz ich zaufania”.
Kamen przewidywał, że będzie sprzedawał 10 000 Segwayów tygodniowo po 5 000 USD za sztukę. W rzeczywistości sprzedawał około 10 tygodniowo, a w ciągu 10 lat łącznie tylko 50 000. Kamen nie spełnił pierwszego warunku sprzedaży. Nie zapytał: „Czy istnieje problem lub możliwość?”. Ludzie kupowali rowery lub motocykle, chodzili pieszo lub podróżowali samochodem, jak zawsze. Segway nie rozwiązywał problemu transportowego, dlatego nie sprzedawał się.

„Osoba mówi: 'Chcę o coś zapytać’. Następnie przez 10 minut opowiada o każdym szczególe bardzo skomplikowanej sytuacji, w którą jest uwikłana”.
Produkty muszą spełniać trzy warunki, aby odnieść sukces: Potencjalni nabywcy muszą rozpoznać problem, który chcą Państwo rozwiązać, wierzyć, że oferują Państwo najlepszą alternatywę i „posiadać problem”, co oznacza, że są uprawnieni do zakupu rozwiązania. Proszę zadać sobie pytanie: „Czy nabywcy ufają Panu i wierzą, że jest Pan najlepszą alternatywą?”. I: „Czy są gotowi do zakupu?”.

„Czy to najlepsze, co można zrobić?”
Steve Jobs naciskał na swoich ludzi. Często używał tego pytania i osiągał dzięki niemu wyniki. Na Super Bowl XVIII w 1984 r. pojawił się przełomowy, wielokrotnie nagradzany film reklamowy Apple Macintosh. Pokazano w niej kobietę w sportowym ubraniu, która biegnie przez uciskany tłum i uderza młotem kowalskim w obraz dyktatora na ekranie.

„Czy kiedykolwiek widział Pan, jak ktoś przez pięć minut odpowiada na niewłaściwe pytanie – na pytanie, które wydawało mu się, że usłyszał, ale które w rzeczywistości nie zostało zadane? To bolesne.”
Zanim wyemitowano reklamę, Jobs martwił się, jak wolno ładuje się komputer. Czuwał nad swoimi inżynierami. Tygodnie później z dumą prezentowali nieco krótsze czasy. „Czy to najlepsze, co możecie zrobić?” zapytał Jobs i nagle wyszedł. Wiele nieprzespanych nocy później zespół z każdą próbą skracał czas o kilka sekund. Jobs nadal nie był zadowolony. „Powiedzmy, że można skrócić czas uruchamiania o 10 sekund”, powiedział. „Pomnóżmy to przez pięć milionów użytkowników, a to daje 50 milionów sekund, każdego dnia. Jeśli więc uda się przyspieszyć uruchamianie systemu o 10 sekund, uratujemy co najmniej kilkanaście istnień ludzkich”.

„Czego się Pan nauczył?”
Akcje firmy spadają. Członkowie kierownictwa firmy zdają sobie sprawę, że posiadają bezwartościowe opcje na akcje i że firma jest podatna na wrogie przejęcie. Zatrudniają konsultantów, aby zaradzić tej sytuacji. Analitycy konsultantów współpracują z błyskotliwym profesorem finansów, aby stworzyć szczegółowy raport na temat najnowszych teorii rynków kapitałowych i modeli analitycznych. Ma on 172 strony. Niezrażeni klienci zatrudniają własnego ekonomistę, aby obalić analizę.

„Power questions są ważne, ponieważ otwierają drzwi do bezdennych poszukiwań i możliwości”.
Szef konsultantów zapytał swój nieudany zespół: „Czego się nauczyliście?”. Zdają sobie sprawę, że powinni byli spędzić więcej czasu z kierownictwem firmy. Szef szuka dalej. Jeden z konsultantów dochodzi do wniosku, że zespół konsultantów musiałby „pracować na różnych poziomach – racjonalnym, emocjonalnym – aby ich przekonać”. Członkowie zespołu zdają sobie sprawę, że powinni byli być bardziej integracyjni.

„Kiedy spędza się czas na sprawach, które są naprawdę ważne dla obu stron, relacja pogłębia się i rośnie. Zwiększa się rezonans emocjonalny. Stajecie się dla siebie nawzajem bardziej istotni”.
Co zaskakujące, według badań nauk społecznych, wielu ludzi nie uczy się na podstawie doświadczeń. Ludzie mają tendencję do przypisywania sobie zasług za swoje sukcesy i obwiniania innych lub okoliczności zewnętrznych za swoje porażki. Proszę się skonkretyzować i zapytać: „Czego nauczyła się Pani o…?”. Proszę użyć tego pytania: 1) gdy ktoś dzieli się doświadczeniami lub wydarzeniami; 2) po spotkaniach, wywiadach lub wizytach; oraz 3) gdy jest Pan mentorem lub trenerem.

„Czy może mi Pan powiedzieć więcej?”
Proszę używać tego pytania prawie codziennie i wszędzie. Służy ono jako ogólna zachęta do rozpoczęcia głębszej rozmowy. Małgorzata jest wiceprezesem działu bankowości prywatnej. Od ponad roku stara się spotkać z klientem, który ma konto biznesowe. W końcu zgadza się na randkę na lunch. Przychodzi pierwsza i wita się z nim ciepłym, przyjaznym uściskiem dłoni.

„Tu nie chodzi o Pana. Jeśli to Państwo wszystko mówią, nie dowiadują się Państwo niczego o tej osobie”.
Podczas lunchu Margaret opowiada klientowi, jak długo pracuje w banku i jak bardzo podobały jej się ostatnie wakacje na Hawajach. Pokazuje mu zdjęcia swojego wnuka. Kończy słowami: „To takie wyjątkowe móc spędzić ten czas z Panem. Bardzo się cieszyłam na spotkanie z Panem”. Ale nie pyta klienta o nic ważnego, na przykład: „Dlaczego zdecydował się Pan na samodzielną działalność gospodarczą?” lub „Jak możemy lepiej zaspokoić Pana potrzeby?”. Nie pyta klienta o jego cele ani o to, jak bank może mu pomóc. Innymi słowy, Margaret zmarnowała świetną okazję do sprzedaży, próbując ciągle sprzedawać siebie.

„Czy może mi Pan opowiedzieć o swoich planach?”
Osiem osób z kierownictwa jednej z największych instytucji finansowych na świecie spotyka się, aby wysłuchać prezentacji trzech firm konsultingowych, które konkurują o współpracę z prezesem banku i jego zespołem – jest to pożądane, prestiżowe zadanie w branży doradztwa w zakresie zarządzania.

„Lekcja dotyczy zdolności silnych i groźnych pytań do wyzwolenia kaskady najskrytszych uczuć i żywej rozmowy. Rozmowy, która jest intymna, osobista i niezapomniana”.
Westervelt, główny partner jednej z firm konsultingowych, wygłasza bezbłędną, godzinną prezentację, w której wykazuje się biegłą znajomością działalności banku, jego konkurencji itd. Po wysłuchaniu prezentacji, kierownictwo dyskutuje o swoich opcjach. Peter, szef globalnej bankowości korporacyjnej, jest wściekły. Mówi, że nie ma mowy, aby zatrudnił Westervelta i jego firmę. „On nie słucha. Nie ma empatii!” Prezes prosi Petera o rozwinięcie tematu. „Nie zadali nam prawie żadnych pytań na temat naszej strategii i naszych planów. O wybory, których dokonaliśmy”.

„Co Pan myśli? – Cztery mocne i nieodparte słowa… Ludzie chcą być wysłuchani!”.
Jennifer, 30-letnia pracownica banku i dyrektor personalny, opowiada później prezesowi, że Westervelt nigdy nie nawiązał z nią kontaktu wzrokowego i nie potwierdził jej obecności. „To sprawia, że człowiek się zastanawia”, mówi Jennifer. „Jak wyglądałaby praca z nimi na co dzień? Nie sądzę, aby ich styl pasował do naszej kultury”.

„Ludzie pragną przede wszystkim dwóch rzeczy. Szukają uznania i chcą, aby ktoś ich wysłuchał”.
Na pytanie, czy Westervelt mógł zrobić coś inaczej, aby zdobyć ich firmę, Prezes odpowiedział, że wystarczyło zapytać o ich plany. Wspaniałe słuchanie wymaga pokory, ciekawości i samoświadomości. Należy pytać ludzi o ich plany, gdy trzeba zrozumieć ich intencje i priorytety, a na pewno zanim powie się im, jakie według Pana powinny być ich plany.

„Gdyby okoliczności się odwróciły, jak chciałby Pan być traktowany?”
John Kirkman, właściciel małej firmy produkcyjnej, zaniemówił, gdy dowiedział się, że Bob, jego dyrektor finansowy, ukradł 100 000 USD, wpłacając czeki firmowe na swoje prywatne konto.

„”Czasami mniej znaczy więcej? Przypomina mi się, że Louie Armstrong powiedział, że to nie nuty tworzą muzykę – to przestrzeń między nimi”.
Bob pracował w kierownictwie wyższego szczebla dla Johna przez 16 lat. Zostali bliskimi przyjaciółmi. John skonfrontował się z Bobem, który nie przyznał się do niczego. John zdał sobie sprawę, że „zadawał wiele niejasnych, łaskawych, otwartych pytań. I w odpowiedzi otrzymywał łasicze odpowiedzi”. John zapytał więc Boba bez ogródek: „Teraz potrzebuję bezpośredniej odpowiedzi – tak lub nie. Czy ukradł Pan te pieniądze? Tak czy nie?” Bob przyznał się. John nie wiedział, czy wezwać policję, zwolnić Boba natychmiast, czy dać mu dzień na cichą „rezygnację”. John rozważał okoliczności życia Boba. Wiedział, że Bob utrzymywał swoje gospodarstwo domowe. John zastanawiał się, co by zrobił, gdyby okoliczności były odwrotne.

Rozważanie, jak zmieniłby się scenariusz, gdyby okoliczności były odwrotne, zmusza do postawienia się w sytuacji drugiej osoby. John zdał sobie sprawę, że w tej sytuacji miałby nadzieję na kolejną szansę. Dlatego John obiecał, że nie powie żonie Boba ani nikomu w firmie, co się stało. Dał Bobowi 120 dni na zwrot pieniędzy. Bob podporządkował się i pracował ciężej niż wcześniej; w końcu obchodził 25-lecie pracy w firmie. To pytanie mocy stanowi lepszą alternatywę dla Złotej Reguły (Czyń innym tak, jak chciałbyś, aby inni czynili Tobie), ponieważ zadając je, można sprawdzić „każde możliwe rozwiązanie”.

„Jakie jest Pana pytanie?”
Pewien konsultant potrzebował pomocy w poradzeniu sobie z trudnym klientem. Zadzwonił do przyjaciela i mentora i przez kilka minut rozmawiali o swoim potencjalnym kliencie. W końcu mentor zapytał: „Jakie jest Pana pytanie?”. Konsultant odpowiedział: „Jak sobie radzić z klientem, który nadmiernie mnie kontroluje i próbuje mną kierować?”. Kiedy ktoś zwraca się do Pani po radę, ale jest niejasny i nie wie, jak przejść do sedna sprawy, proszę wziąć przykład z mentora i zapytać: „Jakie jest Pani pytanie?”.

„Co jest najważniejszą rzeczą, którą powinniśmy dzisiaj omówić?”.
Kathleen jest współprzewodniczącą dużej firmy świadczącej usługi profesjonalne. Konsultant umawia się z nią na spotkanie z tygodniowym wyprzedzeniem. Po dwudziestu minutach spotkania zauważa, że ona się wierci i sprawdza swój telefon. Zdaje sobie sprawę, że ją zgubił, więc pyta ją: „Jaka jest najważniejsza rzecz, którą powinniśmy dzisiaj omówić?”.

Ona mówi mu, że jej zespół nie jest „na pokładzie” lub „nie rozumie tego”. On odpowiada: „Co nie działa?”. Przez 30 minut omawiają problemy, jakie Kathleen ma ze swoim zespołem. Poprosiła o ponowne spotkanie. Sześć miesięcy później, gdy Kathleen wprowadza duże zmiany w swoim zespole, konsultant pracuje z każdym członkiem indywidualnie. W końcu jego relacje z klientem pogłębiają się dzięki temu jednemu prostemu pytaniu. Proszę wykorzystać pytanie o to, co jest najważniejsze, podczas spotkań z szefem lub klientami, podczas sprzedaży lub w rozmowie z małżonkiem lub partnerem.

O Autorach
Ekspert ds. relacji z klientami Andrew Sobel napisał książki „Wszystko za jednego” i „Klienci na całe życie”. Jerold Panas jest dyrektorem generalnym Jerold Panas, Linzy & Partners, firmy doradczej zajmującej się pozyskiwaniem funduszy dla organizacji pozarządowych.