W większości firm kierownicy sprzedaży nie mają praktycznie żadnej kontroli nad swoim czasem i kalendarzami i często muszą tracić czas na wykonywanie drobnych zadań i uczestniczenie w spotkaniach, które nie mają nic wspólnego ze sprzedażą. Czas, który menedżerowie sprzedaży poświęcają na niezwiązane ze sprzedażą czynności i inne czynniki rozpraszające, często uniemożliwia im bardziej efektywne kierowanie zespołami sprzedaży i generowanie nowych transakcji. Obowiązki korporacyjne zmuszają wielu menedżerów sprzedaży do rezygnacji z podstaw zarządzania sprzedażą – coachingu i mentoringu sprzedawców, prowadzenia spotkań sprzedażowych, pracy z handlowcami w terenie itd. Mike Weinberg, konsultant ds. sprzedaży, szczegółowo opisuje, w jaki sposób menedżerowie sprzedaży mogą odzyskać kontrolę nad swoimi zespołami i zwiększyć ich sprzedaż. Mike Weinberg pokazuje również prezesom firm, jak rozwijać i podtrzymywać kulturę korporacyjną sprzyjającą sprzedaży. getAbstract poleca mistrzowskie, jasno napisane porady Weinberga kierownictwu, menedżerom sprzedaży i sprzedawcom z różnych branż.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.
Take-Aways
Menedżerowie sprzedaży borykają się z wieloma problemami, które wynikają z ich firm, szefów i kultury korporacyjnej. Pewne problemy menedżerowie sprzedaży stwarzają również sobie samym.
Kierownicy sprzedaży nie mogą wykonywać swojej pracy, jeśli spędzają czas na spotkaniach, składaniu raportów, wysyłaniu e-maili i obsesyjnym przeglądaniu programów do zarządzania relacjami z klientami na swoich komputerach.
Wielu menedżerów sprzedaży szuka nieistniejących „magicznych kul”, aby rozwiązać te problemy.
Menedżerowie sprzedaży powinni trzymać się podstaw: coachingu i mentoringu sprzedawców, prowadzenia spotkań handlowych, wyposażania sprzedawców w narzędzia do osiągania sukcesów i monitorowania ich wysiłków.
Przywództwo i kultura firmy mają większe znaczenie dla sukcesu sprzedaży niż umiejętności sprzedawców.
Opowieść o sprzedaży”, czyli elevator pitch, to najlepszy sposób na przyciągnięcie uwagi potencjalnego klienta.
Chociaż raporty sprzedaży są niezbędne w sprzedaży, wiele firm już na nich nie polega.
Sprzedawcy potrzebują jasnych celów, aby odnieść sukces.
Sprzedawcy muszą dążyć do pozyskiwania nowych klientów i koncentrować się na sprawach i problemach klientów, a nie na produktach i ich cechach.
Należy stworzyć plan sprzedaży, w którym zostaną określone cele, strategie i działania każdego sprzedawcy, omówione przeszkody w realizacji planu oraz uwzględniony zostanie jego rozwój zawodowy.
Podsumowanie
Wyzwania związane ze sprzedażą
Kierownicy sprzedaży borykają się z wieloma problemami, z których część sami sobie stwarzają. Inne są wynikiem działań kierownictwa wyższego szczebla, które stawia nierealistyczne wymagania lub kultury korporacyjnej, która działa na niekorzyść handlowców i ich liderów. Jeżeli menedżer sprzedaży osiąga słabe wyniki, to również sprzedawcy z jego zespołu. Sprzedawcy stwarzają problemy swoim kierownikom i swoim działom, gdy koncentrują się na produktach i funkcjach, a nie na problemach klientów, i gdy nie udaje im się zabiegać o nowe interesy.
„Świat sprzedaży działa o wiele lepiej, gdy liderzy sprzedaży koncentrują się na swoim podstawowym zadaniu: kierowaniu zespołem handlowym i pomaganiu w zwiększaniu przychodów.”
Typowe problemy w zarządzaniu sprzedażą to zarządzanie pracownikami sprzedaży, prowadzenie sprzedaży bezpośredniej, radzenie sobie z planami wynagrodzeń dla sprzedawców, praca w niewspierającej kulturze korporacyjnej oraz radzenie sobie z liderami, którzy oceniają sprzedawców na podstawie tego, jak bardzo są zajęci, a nie na podstawie tego, ile nowych interesów tworzą.
W niektórych organizacjach kierownicy sprzedaży muszą zarządzać wieloma zadaniami niezwiązanymi ze sprzedażą, odpowiadając jednocześnie na setki e-maili dziennie. Zarządzanie relacjami z klientami (CRM) – które, jak na ironię, powinno usprawnić całą funkcję sprzedaży – jest często uciążliwym elementem rozpraszającym uwagę. Wiele firm wymaga od kierowników sprzedaży, aby więcej czasu poświęcali na obsługę systemów CRM niż na pomoc sprzedawcom w generowaniu nowej sprzedaży i przychodów.
„Jako lider sprzedaży (…) ma Pan za zadanie wskazać cel sprzedaży i powiedzieć żołnierzom, że go osiągniemy, że wygramy!”.
Niektórzy kierownicy sprzedaży awansują na swoje stanowiska z pozycji spoza sprzedaży. Ci, którzy wchodzą do sprzedaży z doświadczeniem w zarządzaniu, ale bez umiejętności sprzedaży, mogą wnieść niewiele praktycznej wiedzy na temat sprzedaży. Albo firma może zatrudniać doskonałych handlowców bez znanych zdolności przywódczych i awansować ich na kierowników sprzedaży. W rezultacie cierpią na tym zespoły sprzedażowe.
Menedżerowie sprzedaży, którzy nie zarządzają
Gdy przychody organizacji spadają poniżej normy, a handlowcy nie realizują swoich kwot, wina leży zazwyczaj po stronie dyrektorów sprzedaży, którzy zarządzają nieefektywnie. Na przykład, nie potrafią oni szkolić swoich ludzi, rozróżniać specyficznych talentów, których wymagają różne stanowiska w sprzedaży, lub monitorować rozmów handlowych i omawiać z nimi później ich wyniki.
„Aby osiągnąć trwałe wyniki sprzedaży… należy poprawić kulturę sprzedaży w firmie, sposób kierowania zespołem, zarządzanie talentami w sprzedaży oraz proces sprzedaży”.
Niektórzy kierownicy sprzedaży nie poświęcają wystarczającej uwagi realizacji celów sprzedaży. Nie informują skutecznie o celach sprzedaży ani nie wyjaśniają, jak będą oceniać wyniki handlowców. Nie wprowadzają procesów monitorowania pracy sprzedawców pod kątem ustalonych celów. Niektórzy kierownicy sprzedaży chcą być „bohaterami” działu sprzedaży, więc podkopują pewność siebie sprzedawców.
Plusy i minusy raportów sprzedaży
Firmy opierają się na raportach sprzedaży, aby śledzić wyniki. Raporty te porównują sprzedaż rok do roku, mierzą realizację miesięcznych i rocznych kwot, klasyfikują handlowców na podstawie tego, jak bardzo zwiększyli sprzedaż w stosunku do poprzednich okresów, zliczają nowych i utraconych klientów, a także obliczają, jaki procent rocznych celów udało się handlowcom zrealizować.
„Nie ma prawie nic podobnego w byciu kierownikiem sprzedaży i byciu indywidualnym producentem w roli sprzedawcy”.
Raporty sprzedaży są niezbędne, ale wiele firm przestało je publikować lub rozpowszechniać po kryzysie finansowym w 2008 roku. W obliczu spadku sprzedaży liderzy firm przyjęli „paternalistyczne podejście” i postanowili nie zawstydzać swoich handlowców raportami o spadku sprzedaży. Pragmatycznie zbagatelizowali również raporty sprzedażowe przeznaczone do publicznej konsumpcji i przekonfigurowali plany wynagrodzeń, aby zatrzymać najlepszych pracowników w trudnych ekonomicznie czasach.
Wyzwania i rozwiązania w zarządzaniu sprzedażą
Zarządzanie sprzedażą to coś więcej niż sprzedaż. Lider sprzedaży ma do czynienia z wielką listą rzeczy do zrobienia, która obejmuje budowanie kultury korporacyjnej zorientowanej na sprzedaż, planowanie strategiczne, wyznaczanie celów sprzedażowych i rozliczanie zespołu z wyników.
„Nie można zarządzać sprzedawcami, których głównym zadaniem jest kontakt z innymi ludźmi, wpatrując się w ekran CRM”.
Menedżerowie sprzedaży zajmują się również wieloma kwestiami związanymi z zasobami ludzkimi, takimi jak rekrutacja, zatrudnianie, szkolenie, ustalanie poziomu wynagrodzeń i nagród, utrzymywanie dobrych relacji wewnętrznych, mentoring, coaching, zatrzymywanie dobrych ludzi oraz przekierowywanie lub zwalnianie osób, które nie radzą sobie ze sprzedażą.
Aby stworzyć swoje „ramy zarządzania sprzedażą” i zwiększyć sprzedaż swojego zespołu pod względem wartości dolarowej i ilościowej, należy skupić się na tych trzech obszarach:
- „Przywództwo i kultura sprzedaży
Aby stworzyć pozytywną kulturę sprzedaży, należy określić „postawy, wartości, cele i praktyki”, które podzielają między sobą profesjonaliści w Państwa organizacji sprzedaży. Firmy, które szanują funkcję sprzedaży, starannie monitorują doskonałe wyniki sprzedaży i traktują je jako wspólny cel. Sprzedawcy są odpowiedzialni za siebie. Spotkania sprzedażowe są pozytywnym doświadczeniem dla wszystkich. A program wynagrodzeń w sprzedaży nagradza właściwe czynniki.
„Jeśli nie uczą Państwo umiejętności sprzedaży na spotkaniach zespołu sprzedażowego (…) i nie pracują w terenie, rotując członków zespołu sprzedażowego, to kto pomaga Państwa handlowcom w osiągnięciu większej biegłości?”.
Pozytywna kultura sprzedaży dodaje energii organizacji. Kierownictwo utrzymuje aktywny i regularny kontakt z pracownikami sprzedaży. Sprzedawcy są członkami „elitarnej” ekipy. Uwielbiają rywalizację. Mają świetne nastawienie. Zwracają uwagę na tablicę sprzedaży i starają się być na szczycie. Popychają się nawzajem do osiągania dobrych wyników. Świętują wzajemnie swoje sukcesy i czują się dumni ze swojej kluczowej roli w firmie.
- „Zarządzanie talentami”
Rekrutować, wdrażać i utrzymywać najbardziej utalentowanych profesjonalistów, jakich można znaleźć, i robić wszystko, aby zmaksymalizować ich potencjał.
„Sprzedawca to nie sprzedawca to nie sprzedawca. Istnieje tyle rodzajów ról w sprzedaży, ile jest kolorów kredek.”
Fachowe zarządzanie talentami obejmuje „cztery R”:
„Właściwi ludzie na właściwych stanowiskach – Zgodnie z tradycyjnym paradygmatem sprzedaży „myśliwy – rolnik”, myśliwi doskonale radzą sobie z poszukiwaniem i pozyskiwaniem nowych klientów. Farmerzy – lub, jak by to lepiej nazwać, „hodowcy zwierząt” – wyróżniają się w zarządzaniu i pielęgnowaniu istniejących klientów. Nie należy przydzielać myśliwych do zadań farmera i zoologa, ani odwrotnie.
„Zatrzymać najlepszych producentów” – Ci wymagający sprzedawcy szybko zrezygnują z pracy, jeżeli nie będą zadowoleni. Proszę dać im to, czego potrzebują, aby mogli pracować jak najlepiej.
„Naprawić lub wymienić osoby osiągające słabe wyniki – Wielu menedżerów sprzedaży toleruje słabe wyniki, ale sprzedawcy, którzy stale osiągają słabe wyniki, wysyłają negatywny sygnał wszystkim innym. Nie należy jednak zbyt szybko odcinać nowych, słabo radzących sobie handlowców. Należy dać im czas, aby się sprawdzili. Proszę ich szkolić i pracować z nimi. Jeżeli z czasem ich wyniki nie ulegną poprawie, należy ich zwolnić. Pokazuje to, że wierzy Pan w swój zespół i dba o niego oraz że oczekuje Pan wyników.
„Rekrutacja – Sprowadzanie najlepszych talentów handlowych nie wystarczy. Należy utrzymywać silną ławkę, to znaczy mieć wielu doskonałych kandydatów gotowych dołączyć do zespołu w razie potrzeby. Skuteczni menedżerowie sprzedaży zawsze znajdują czas na rekrutację.
- Proces sprzedaży
Skuteczni menedżerowie sprzedaży pomagają członkom swojego zespołu w znalezieniu najbardziej obiecujących perspektyw. Dotyczy to zarówno potencjalnych nowych klientów, jak i obecnych, którzy są gotowi na modernizację lub rozbudowę. Jednak zbyt wielu kierowników sprzedaży nie podejmuje tego istotnego kroku. Mylnie sądzą, że ich handlowcy już działają z dobrze opracowanymi listami marketingowymi, ale wielu handlowców nie przygotowuje strategicznych planów dotarcia do najlepszych prospektów.
„Prawdziwi łowcy sprzedaży są wyjątkową rasą. Większość zespołów handlowych składa się głównie z rolników (account managerów) i inżynierów (ekspertów od produktów/usług).”
Sprzedawcy nie są wynagradzani na podstawie tego, z iloma potencjalnymi klientami się skontaktują. Liczą się wyniki, czyli to, ilu prospektów uda im się zamknąć. Dlatego kierownicy sprzedaży muszą upewnić się, że ich handlowcy planują i szukają strategicznie.
Menedżerowie powinni uczyć członków swojego zespołu, aby sprawdzali, czy konta, którymi się zajmują, dają najlepsze możliwości zamknięcia nowego biznesu; czy nie wpadli w rutynę, kontaktując się tylko z tymi samymi starymi klientami i prospektami, a nie z nikim nowym; czy powinni inaczej zarządzać swoimi kontami lub terytorium, aby być bardziej strategicznymi; oraz czy ich praca w zakresie zarządzania relacjami z klientami jest aktualna.
Opowieść o sprzedaży
Menedżerowie sprzedaży muszą upewnić się, że ich handlowcy mają zasoby potrzebne do wykonywania pracy i że są ekspertami w zakresie korzystania z mediów społecznościowych oraz najlepszych profesjonalnych narzędzi, taktyk i strategii. Obejmuje to szkolenie i umiejętność zadawania „dociekliwych pytań”, przeprowadzania dobrych prezentacji oraz oferowania „wycieczek po obiekcie i referencji”.
„Płaski plan wynagrodzeń przynosi odwrotne skutki niż powinien. Zapewnia osobom osiągającym słabe wyniki komfort pozostania w firmie, jednocześnie zniechęcając osoby osiągające najlepsze wyniki”.
Proszę upewnić się, że Państwa handlowcy są przygotowani, gotowi do rozmów handlowych i odpowiednio wyposażeni. Czy przed spotkaniem handlowym dostatecznie zbadali swoich potencjalnych klientów? Czy wiedzą, jak zabiegać o „wkład i kupno” prospektu? Czy mają odpowiedni zestaw pytań, aby rozpocząć rozmowę?
„Klienci nie szukają posłusznych wykonawców zamówień, lecz pomocy i wartości.
Menedżerowie sprzedaży muszą nauczyć handlowców, jak ważna jest ich historia sprzedaży, elevator pitch lub value proposition. Opowieść handlowa sprzedawcy powinna być dobrze zorganizowanym kompendium wszystkich istotnych punktów rozmowy o produkcie lub usłudze. Historia sprzedaży, która jest prosta do przekazania i zrozumienia, jest cennym elementem wszystkich Państwa działań marketingowych.
„Gdy wyniki są słabe, a rurociąg słaby, pytanie sprzedawcy o aktywność jest po prostu dobrym zarządzaniem, a nie mikrozarządzaniem.
Dobre historie sprzedażowe przyciągają uwagę klientów, pokazują, dlaczego i w jaki sposób Państwa oferta rozwiązuje ich problemy, potwierdzają słuszność Państwa cen, różnicują Państwa ofertę i pozycjonują Państwa sprzedawców jako ekspertów.
Roczny plan sprzedaży
Kierownicy sprzedaży muszą monitorować swoich handlowców, aby upewnić się, że trzymają się oni swoich planów sprzedaży. Zakłada to, że Państwa handlowcy sami przygotowują roczne plany sprzedaży. Ludzie mają większe szanse na sukces, jeżeli z góry spiszą swoje cele. Plany sprzedaży powinny zawierać następujące elementy:
„Cele” – Określone cele. Niektóre możliwe wskaźniki to: „całkowity przychód lub marża brutto w danym roku, liczba nowych klientów lub pozyskanych nowych transakcji, dolary sprzedane zarówno istniejącym, jak i nowym klientom, cele związane z określonym asortymentem produktów”.
„Strategie – Sprzedawcy potrzebują planu i zestawu taktyk do osiągnięcia swoich celów.
„Działania” – Pozytywne kroki to „rozmowy, pierwsze spotkania twarzą w twarz, prezentacje” itd.
„Przeszkody – Kierownicy sprzedaży i ich zespoły często muszą pokonywać słabe szkolenia, krzywą uczenia się o klientach, restrykcyjną politykę firmy, niewystarczające środki na podróże, przestarzałą technologię itd.
„Rozwój osobisty, wzrost i motywacja” – Państwa handlowcy potrzebują konkretnej motywacji, narzędzi i technik do ciągłego uczenia się i doskonalenia.
„Nieustanny natłok nowych pomysłów, teorii, procesów i narzędzi sprzedaży w połączeniu z donośnymi głosami marketingowych naciągaczy może przytłoczyć liderów sprzedaży”.
Oprócz tworzenia planów sprzedaży, handlowcy muszą raportować swoje działania i wyniki sprzedaży, a także identyfikować prospektów w swoich rurociągach. Kierownicy sprzedaży muszą monitorować te raporty, aby uzyskać potrzebne informacje o swoich zespołach handlowych. Należy upewnić się, że odpowiednie formularze są przygotowane i dostępne.
„Magiczne kule”
Aby poprawić zarządzanie sprzedażą, wielu kierowników sprzedaży poszukuje magicznej kuli, która „gwarantuje nieograniczoną ilość kwalifikowanych leadów, pełny pipeline i możliwość zamknięcia każdej transakcji za pełną cenę”. Ale w świecie sprzedaży nie ma magicznej kuli i nie trzeba jej mieć, jeżeli będzie się trzymać podstaw sprzedaży. Podstawy zawsze działają, jeżeli Państwa produkt lub usługa oferuje odpowiednią wartość.
„Jeśli nie uda się Państwu sprzedać, nie będzie można kontrolować jakości, dostarczać produktów, obsługiwać klientów, liczyć przychodów. Kropka.”
Menedżerowie sprzedaży muszą skupić się na tym, co najważniejsze. Ich głównym celem jest skłonienie zespołu do budowania przychodów poprzez zwiększenie sprzedaży. I odwrotnie, ich celem nie jest praca przez „bilion” godzin tygodniowo, uczestniczenie w „nieprzyzwoitej liczbie spotkań”, wysyłanie i odbieranie setek e-maili dziennie, ani bycie Panem Naprawiaczem różnych problemów firmy. „Nie został Pan zatrudniony, aby wykonywać pracę; został Pan umieszczony na swoim stanowisku, aby osiągać wyniki”.
O autorze
Trener sprzedaży i częsty mówca publiczny Mike Weinberg jest doświadczonym sprzedawcą i konsultantem. Napisał również bestseller New Sales. Simplified..: The Essential Handbook for Prospecting and New Business Development.