Instruktorzy sprzedaży FranklinCovey, Mahan Khalsa i Randy Illig, proponują bezsensowne, emocjonalnie inteligentne podejście, dzięki któremu sprzedaż stanie się łatwiejsza, bardziej profesjonalna i bardziej satysfakcjonująca. Korzystając z dziesięcioleci doświadczeń w sprzedaży i szkoleniach z zakresu sprzedaży, wyjaśniają, jak uniknąć podstawowych upokorzeń w sprzedaży – niezliczonych zimnych rozmów i ciągłego odrzucania – i zastąpić je przemyślaną, konsultacyjną metodologią, która pomaga sprzedawcom, ich firmom, a zwłaszcza klientom. Khalsa i Illig twierdzą, że kiedy handlowcy zapominają o liczbach i kwotach, a koncentrują się całkowicie na potrzebach klienta, wszystkim wychodzą na dobre. Chociaż z tego podręcznika najbardziej skorzystają sprzedawcy rozwiązań sześcio- i siedmiocyfrowych, getAbstract poleca jego porady sprzedawcom, liderom sprzedaży i perswazji we wszystkich dziedzinach i na wszystkich poziomach.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Sprzedawcy i klienci często nie ufają sobie i nie szanują się nawzajem.
Należy naprawić tę dynamikę poprzez poszukiwanie „wzajemnego interesu”.
Zawsze należy przedkładać potrzeby prospektów nad własne i wyraźnie to podkreślać.
Należy poznać wartości i priorytety klientów, zanim powie się choć słowo o swoim „rozwiązaniu”.
Przestać dzwonić na oślep. Zdobyć referencje. Ścigać znacznie mniej, ale lepiej wykwalifikowanych leadów.
Kwalifikować możliwości i budżety; jeżeli nie pasują, przekonać klienta do zmian lub odejść.
Poznać proces decyzyjny klienta i wpłynąć na niego na swoją korzyść.
Starać się prowadzić prezentacje sprzedażowe osobiście i z udziałem wszystkich decydentów.
Otwarcie poruszać wszystkie kwestie. Przekazać klientom wszystko, co jest im potrzebne do podjęcia natychmiastowej decyzji zaraz po prezentacji.
O cenie mówić dopiero na końcu procesu sprzedaży. Niewielkie obniżki cen w zamian za odpowiednie obniżenie zakresu.
Podsumowanie
Inaczej myśleć o sprzedaży
Sprzedawcy codziennie spotykają się z podejrzliwością i odrzuceniem. Klienci często proszą ich o udzielenie odpowiedzi na mnóstwo pytań, ujawnienie zastrzeżonych informacji, poświęcenie godzin i pieniędzy na przygotowanie propozycji projektów, które mogą nigdy nie powstać – lub w przypadku których wyłoniono już zwycięzcę.
Dynamika między sprzedawcami a klientami musi się zmienić. Jako sprzedawca proszę rozpocząć tę zmianę od innego spojrzenia na swoją pracę. Nie sprzedajecie Państwo, lecz doradzacie. Proszę skoncentrować swoje wysiłki na sukcesie Państwa klientów. Nigdy nie należy wymuszać sprzedaży, aby osiągnąć kwoty lub liczby. Proszę zaangażować klientów w ocenę, czy Państwa oferta spełnia dokładnie ich potrzeby.
Wzajemny interes własny
Proszę zmienić dynamikę sprzedaży i zakupu poprzez szczere poszukiwanie wzajemnego interesu. Uznać prawdziwość pięciu „kluczowych przekonań”:
„Konsultanci i klienci chcą tego samego” – Klienci chcą rozwiązań, które dotyczą ich problemów lub potrzeb. Problemy pojawiają się, gdy sprzedawcy myślą, że znają problemy klienta lub oferują gotowe rozwiązanie. Klienci nie zawsze wiedzą, czego chcą i często nie potrafią tego opisać. Blokują konsultantom dostęp do osób, które wiedzą, albo przeszkadza im polityka wewnętrzna, albo nikt nie podejmuje decyzji. Aby zdobyć zaufanie i otwartość klientów, należy skupić się na określeniu rozwiązania, które odpowiada na potrzeby klientów.
„Intencje liczą się bardziej niż technika” – Państwa wiedza, doświadczenie i „technika” nie mają znaczenia, dopóki nie przekonają Państwo klientów, że zawsze mają na uwadze przede wszystkim ich interesy i potrzeby. Proszę budować relacje i zaufanie, demonstrując swoją koncentrację na potrzebach klientów. Proszę zapomnieć o liczbach. Proszę zająć się sprawami klientów, a Państwa potrzeby same się załatwią.
„Rozwiązania nie mają wartości wewnętrznej” – Nikt nie przejmuje się Państwa rozwiązaniem ani nie słucha Państwa, jeżeli nie rozwiązuje ono bezpośrednio ich problemu. Klient może zachęcać Pana do opisania swojego rozwiązania. Być może będzie Panią bolało, aby o nim opowiedzieć. Nie należy. Proszę poznać wyzwania klienta, zanim powie Pan słowo o swoim rozwiązaniu.
„Światowej klasy dociekania poprzedzają światowej klasy rzecznictwo” – Proszę dobrze słuchać, zadawać pytania i rozumieć, co Państwa klienci cenią i czego potrzebują. Omówić i zbadać ich problemy, wyzwania i możliwości. Wspólnie, w sposób jasny, opisać idealne rozwiązanie. Jeżeli Państwa rozwiązanie nie może przynieść oczekiwanych rezultatów, należy się łaskawie wycofać – nie czekać, aż spędzą Państwo miesiące i tysiące dolarów na składaniu propozycji.
„Metodologia ma znaczenie – Jedno podejście nie zaspokoi każdej sytuacji. Dlatego do możliwości sprzedaży należy podchodzić metodycznie. Przy zawieraniu umów należy dążyć do równowagi między intelektem a budowaniem relacji. Należy docierać do klientów, wykorzystując zarówno swoją inteligencję, jak i świadomość emocjonalną.
Metodologia „ORDER”
Aby „zakwalifikować, wygrać i rozwinąć” nowy biznes oraz zrealizować powtarzalny proces sprzedaży, należy zastosować prostą, ale skuteczną metodę ORDER:
- „Okazja”
Należy zbadać możliwości, jakie Państwo oferują potencjalnym klientom. Jeżeli ich potrzeby odpowiadają Państwa możliwościom, należy upewnić się, że mają wystarczająco dużo pieniędzy. Zakwalifikować potencjalnego klienta. Nie należy „zgadywać”, czego potrzebuje potencjalny klient. Podczas pierwszych spotkań nie należy mówić o swoim rozwiązaniu. Słuchać klientów, poruszać „wszystkie ich problemy”. Sprawdzić, pytając: „Czy gdyby rozwiązał Pan wszystkie te problemy, ale nic poza tym, to czy zaspokoiłoby to całkowicie Pana potrzeby?”.
„Umiejętność sprzedaży to umiejętność życiowa. To, co czyni nas lepszymi w sprzedaży, czyni nas lepszymi w życiu. I odwrotnie.”
Proszę uważać, aby nie usłyszeć tylko tego, co chcą Państwo usłyszeć. Proszę czytać między wierszami, a gdy usłyszy Pan coś, co wzbudzi Pana niepokój, proszę potraktować to tak, jak „żółte światło” w ruchu drogowym. Należy odnieść się do problemu, zadawać pytania i upewnić się, że kwestia została rozwiązana przez obie strony, zanim przejdą Państwo dalej. Po omówieniu wszystkich kwestii należy wspólnie z klientem uszeregować jego obawy w kolejności ich ważności.
„Budowanie sieci poleceń wymaga trochę czasu, ale jest warte każdej minuty inwestycji. Ludzie będą do Pani dzwonić, a Pani będzie mogła z łatwością realizować swoje cele sprzedażowe.”
Jeżeli zidentyfikują Państwo 10 problemów, które klient musi rozwiązać, około 80% wartości Państwa rozwiązania będzie pochodziło z rozwiązania pierwszych dwóch. Kwantyfikacja wartości Państwa rozwiązania polega na zadaniu „pięciu złotych pytań” na temat aktualnego problemu:
„Jak to zmierzyć?”
„Co to jest?”
Czym chciałby Pan, aby się stał?
Jaka jest „wartość różnicy” między tym, co jest, a tym, czym mogłoby się stać?
Jaką wartość chciałaby Pani uzyskać z tej różnicy w ciągu „dwóch do trzech lat”?
„Pomaganie klientom w osiągnięciu sukcesu jest (…) potężnym, choć paradoksalnym, środkiem do uzyskania tego, czego chcemy”.
Można się na przykład dowiedzieć, że życzenie klienta dotyczące wyższej jakości oznacza osiągnięcie mniejszej liczby wad. Klient wyjaśnia, ile usterek występuje obecnie i mówi, że rozwiązanie powinno prowadzić do 50% mniej usterek. Pyta Pan o koszt jednej usterki i wspólnie z klientem dokonuje obliczeń w celu sporządzenia prognozy na kilka lat, aby można było uzgodnić przedział pieniężny. Teraz ma Pan priorytetową sprawę z ceną, którą ustalił Pan z klientem na podstawie twardych dowodów.
„Posiadanie wiarygodnego referenta ma tak duże znaczenie dla uzyskania i powodzenia pierwszych rozmów, że warto rozważyć, aby w ogóle nie kontaktować się z potencjalnym klientem bez referenta”.
Proszę dowiedzieć się, dlaczego firma klienta nie zrobiła nic z tym problemem. Jak rozwiązanie wpływa na inne części przedsiębiorstwa lub jego systemy? Jakie bariery i przeszkody uniemożliwiały jego rozwiązanie w przeszłości? Przeszłe przeszkody będą powracać. Proszę zająć się nimi już teraz, bo w przeciwnym razie po kilku miesiącach od rozpoczęcia procesu będzie Pan miał do czynienia z anulowaniem projektu z powodu odrodzenia się podobnych przeszkód.
- „Zasoby”
Proszę dowiedzieć się, czy potencjalny klient ma zasoby, aby zrealizować to, czego potrzebuje. Sprzedawcy czasami wydają na proces ofertowy więcej niż wynosi budżet klienta na dany projekt. Dzieje się tak, gdy konsultanci sprzedaży nie kwalifikują zasobów klienta do końca procesu. Zasoby obejmują personel i pieniądze, które klient może zaangażować. Kogo klient umieści w zespole, co ci ludzie będą robić i komu będą podlegać? Mając takie dane oraz wiedzę o kosztach i bolesności problemu, należy zapytać, jaki budżet ma klient. Zwróci się z tym pytaniem do Państwa. Proszę porozmawiać o podobnych projektach i podać zakres kosztów. Proszę zapytać, czy ten zakres pasuje do ich budżetu.
„Jeśli w umyśle klienta istnieją żółte światła, to bez względu na to, jak trudne mogą być, chcemy je wydobyć na powierzchnię, gdy jesteśmy z nim obecni”.
Jeżeli klient ma opory przed podaniem swojego zakresu lub powiedzeniem, czy jego zakres odpowiada jego budżetowi, należy poprosić o rozmowę z osobą, która może wyjaśnić tę kwestię. Jeżeli górna część ich zakresu mieści się poniżej dolnej części Państwa, należy zapytać, jak doszli do tej liczby. Proszę dowiedzieć się, dlaczego nie chcą płacić za rozwiązanie, którego oboje uzgodniliście, że potrzebują. Jeśli można znaleźć to rozwiązanie taniej gdzie indziej, należy powiedzieć, że należy to zrobić. Zaoferować przejrzenie propozycji firmy konkurencyjnej, aby upewnić się, że niczego nie przeoczyli. Jeżeli nie można przekonać klienta do większych wydatków, należy podjąć z nim współpracę w celu zmniejszenia zakresu projektu lub przydzielić mu więcej pracy, a mniej Panu. Jeżeli nie są Państwo pewni, że mogą zaoferować rozwiązanie w ramach dostępnych środków, nie należy kontynuować.
- „Decyzja”
Proces kwalifikacji trwa dalej, ponieważ należy ustalić, jak i czy klient zamierza podjąć decyzję. Nawet przy dobrej okazji i dobrze zakwalifikowanych zasobach, transakcje często nie dochodzą do skutku lub zostają utracone, ponieważ konsultanci nie dowiadują się na wczesnym etapie, kto podejmuje i wpływa na decyzje. Proszę pytać o proces: Jakie kroki muszą być wykonane, aby firma podjęła decyzję? Zadawać pytania, aby poznać tożsamość decydentów i osób mających wpływ na decyzje na każdym etapie. Czy oni rzeczywiście decydują, czy tylko podpisują się pod decyzją innej osoby? Spotkać się z każdym kluczowym decydentem, od kierownika projektu do prezesa zarządu.
„Prawie zawsze można uzyskać skierowanie, jeżeli jest się na to zdecydowanym”.
Państwa klient prawie na pewno odrzuci Państwa prośby o spotkanie z decydentami wyższego szczebla. Proszę się upierać, wyjaśniając swój zamiar – dostarczenia najlepszego, najbardziej precyzyjnego rozwiązania. Proszę powiedzieć, że wolałby Pan nie zgadywać, czego chcą główni interesariusze. Gdy mówią, że szef nie ma czasu na spotkanie z Panem, proszę się zgodzić – ale proszę powiedzieć, że 30-minutowe spotkanie teraz zaoszczędzi dużo czasu później. Gdy mówią, że to niesprawiedliwe wobec konkurencji, proszę odpowiedzieć, że powinni umożliwić taki sam dostęp każdemu konkurentowi, który o to poprosi. Gdy mówią, że będą zadawać pytania za Pana, proszę uprzejmie nalegać, że musi Pan sam zadawać pytania, aby ocenić odpowiedzi, w tym język ciała. W ostateczności, jeżeli Państwa klient nie zaoferuje dostępu, należy zdecydować, czy pójść na kompromis i spotkać się tylko z niektórymi osobami decyzyjnymi, czy też obejść je dookoła, aby dotrzeć do osób, na których Państwu zależy. Jeżeli nic się nie uda, należy odejść lub zaakceptować ryzyko kontynuowania działań bez tych spotkań.
„Nie należy przechodzić do etapu rozwiązania dokładnego bez zakwalifikowania klienta pod względem czasu, ludzi i pieniędzy”.
Chcą Państwo znaleźć sposób, aby wpłynąć na proces decyzyjny. Na przykład, powiedzmy, że proces wyboru przez klienta nowej platformy do zarządzania relacjami z klientami (CRM) obejmuje spotkanie z Państwem i sześcioma konkurentami, a następnie przedstawienie trzech najlepszych. Informatyczna „komisja selekcyjna” przegląda te trzy i przedstawia swoją rekomendację. Na koniec „komitet wykonawczy” omawia tę rekomendację i ją „podbija”. Podejrzewają Państwo, że dział IT będzie preferował rozwiązanie konkurencji ze względu na jego popularność wśród techników i łatwość wdrożenia. Ale wiedzą Państwo, że Państwa rozwiązanie lepiej pasuje do celów strategicznych i finansowych firmy. Mogą Państwo wpłynąć na proces klienta, aby zmienić kolejność kroków, tak aby komitet wykonawczy dokonał wstępnej rekomendacji zgodnie z potrzebami biznesowymi, zamiast pozwalać IT na wpływanie na decyzję w oparciu o względy technologiczne.
- „Dokładne rozwiązanie”
Jeżeli klienci „kwalifikują się” pod względem możliwości, zasobów i procesu decyzyjnego, należy zorganizować prezentację Państwa rozwiązania i uzyskać od nich werdykt. Zdobyć kontrakt, a nawet rozszerzyć zakres prac poprzez określenie „Dokładnego rozwiązania”. Proszę przedstawić je osobiście, nie wysyłać propozycji zamiast prezentacji. Należy zadbać o to, aby wszyscy decydenci byli obecni i aby mieli Państwo wystarczająco dużo czasu. Opracować agendę, która doprowadzi do podjęcia decyzji na koniec spotkania. Wiedzieć, jaką decyzję lub działanie chce się podjąć, aby klienci podjęli. Poinformować klientów, że chcieliby podjąć decyzję, tak lub nie, na koniec spotkania. Poprosić o zgodę przed lub na początku spotkania.
„Mogą Państwo zbudować sieć poleceń, która zamieni zimne rozmowy w ciepłe rozmowy i wprowadzi Państwa na szybką ścieżkę do osiągnięcia celów sprzedaży”.
Proszę przewidzieć i potwierdzić, jakie elementy klienci muszą zobaczyć w Państwa prezentacji, aby móc podjąć decyzję. Proszę odnieść się do ich potrzeb i nic więcej, ale przed kontynuacją upewnić się, że zostały one zaspokojone. Proszę uważnie słuchać pytań. Nie należy zgadywać znaczenia pytania i nie należy od razu udzielać odpowiedzi. Proszę zrozumieć „prawdziwe pytanie”. Uznanie zastrzeżeń poprzez przerwę w prezentacji. Zadawać pytania, aby zrozumieć zastrzeżenia; starać się je rozwiązać bezpośrednio, od razu.
„Im ważniejsze jest spełnienie Państwa oczekiwań, tym ważniejsze jest, aby przestać koncentrować się na swoich liczbach i zacząć koncentrować się na liczbach klienta”.
Prezentacja kończy się, gdy klient nie ma więcej pytań, a Państwo rozwiązali wszystkie zastrzeżenia. Dopiero teraz należy mówić o cenie. Należy się o tym przekonać, pytając: „Czy gdyby cena była odpowiednia, to czy zdecydowałby się Pan na współpracę z nami już teraz?”. Jeżeli tak, należy kontynuować, jeżeli nie, należy wrócić do rozwiązywania pozostałych kwestii. Nie należy rezygnować z ceny – przynajmniej nie tak łatwo – i to tylko wtedy, gdy otrzyma się coś w zamian. Jeżeli Państwa klient nie może zgodzić się na Państwa cenę, proszę niechętnie oferować małe rabaty i to tylko w zamian za zmniejszenie zakresu usług itp.
- „Wyniki”
Na koniec prezentacji, jeżeli otrzymają Państwo odmowę, należy poznać prawdziwe powody i przejść dalej. Jeżeli klient nie może się zdecydować, należy naciskać na kolejne kroki i określić konkretny termin podjęcia decyzji. Jeżeli powiedzą „tak”, należy przygotować grunt pod dobre relacje, przewidując wyzwania, omawiając je, ustalając oczekiwania i dbając o to, aby przejście do realizacji przebiegło bezproblemowo. Proszę zdecydować, jak będą Państwo „mierzyć wyniki”, aby mieć dowody na swój wkład. Pozyskanie przyszłego biznesu od tego i innych obecnych klientów kosztuje znacznie mniej niż pozyskanie nowego biznesu. Proszę nadal traktować obecnych klientów jak „potencjalnych klientów”, aby nie stali się „byłymi klientami”.
Mniej, lepsze leady
Zamiast wykonywać zimne telefony, proszę zdobyć referencje. Proszę rozważyć wprowadzenie zasady, że nigdy nie należy zbliżać się do potencjalnego klienta bez polecenia. Zadowoleni klienci dają referencje, podobnie jak koledzy i przyjaciele. Należy poszukiwać znacznie mniejszej liczby, ale lepiej wykwalifikowanych leadów i starannie je realizować. Proszę poznać potencjalnych klientów i ich firmy. Wiedzieć, z jakimi problemami się borykają i jak Państwa rozwiązanie rozwiązuje te problemy. Starannie zaplanować spotkania z potencjalnymi klientami, opracować program i podzielić się nim z nimi. Przećwiczyć sposób rozpoczęcia spotkania. Przed rozpoczęciem spotkania należy znać wynik lub decyzję, którą chce się podjąć. Państwa kwoty i liczby jako sprzedawców nie mają znaczenia. Skupienie się wyłącznie na problemach klienta zaspokoi Państwa potrzeby.
O Autorach
Trener sprzedaży FranklinCovey Mahan Khalsa pomógł Randy’emu Illigowi zwiększyć sprzedaż, gdy ten był prezesem firmy konsultingowej z branży IT. Następnie Illig dołączył do Khalsy we FranklinCovey. Razem uczą i doradzają w zakresie efektywności sprzedaży globalnym firmom z listy Fortune 500.