Jak wybrać szkolenie

Tworzenie długiego cyklu szkoleniowego dla najwyższej kadry menedżerskiej to w zasadzie działalność doradcza. Zarówno pracownicy działu personalnego jak i zewnętrzni trenerzy więcej czasu poświęcają na prowadzenie analiz, tworzenie koncepcji i wdrażanie narzędzi, niż na same szkolenia.

Opracowanie i przeprowadzenie cyklu szkoleniowego dla menedżerów wysokiego szczebla składa się z kilku etapów:

1. Analiza sytuacji i potrzeb firmy
2. Analiza potrzeb samych menedżerów
3. Budowanie schematu cyklu szkoleń zamkniętych
4. Budowanie programów konkretnych szkoleń i adaptacja ich w trakcie cyklu
5. Spotkania doradcze, coachingowe i wydarzenia uzupełniające (np. integracyjne)
6. Wdrażanie narzędzi i rezultatów

Spróbujmy prześledzić ten proces na przykładzie cyklu szkoleniowego przeprowadzonego dla wyższej kadry menedżerskiej w STOEN SA, przez trenerów Training Projects.

Analiza sytuacji i potrzeb firmy

Idea organizacji cyklu szkoleń biznesowych dla menedżerów STOEN była koniecznością. Liberalizacja na rynku energii elektrycznej, pierwszy rok funkcjonowania w międzynarodowej grupie RWE (koncern, do którego należy STOEN), restrukturyzacja przedsiębiorstwa, nowi pracownicy na stanowiskach menedżerskich – to najważniejsze czynniki, które wpłynęły na decyzję o organizacji cyklu.

Menedżerowie STOEN uczestniczyli pod koniec 2003r. w audycie, przeprowadzanym standardowo w każdej firmie należącej do grupy RWE. Wyniki audytu, w porównaniu z innymi spółkami RWE, były bardzo dobre. Okazało się, że Polscy menedżerowie są świetnymi specjalistami w swoich dziedzinach. Ale audyt pokazał też, jakie kompetencje menedżerskie (miękkie i twarde) powinny być doskonalone. Były to m.in.: umiejętność myślenia i działania strategicznego, komunikacja w zespole, umiejętność podejmowania decyzji.

Wyniki audytu i sytuacja firmy na zmieniającym się rynku były podstawą do określenia celów programu. Przeprowadzony został konkurs na wybór firmy szkoleniowej. Po dokładnym zbadaniu referencji firm, skompletowany został skład trenerski, odpowiedzialny za projekt. STOEN nastawił się na trenerów, którzy wcześniej sami pracowali jako menedżerowie. Chodziło o to, by mogli być autorytetami dla uczestników i dzielić się z nimi własnym doświadczeniem.

Menedżerowie wyższego szczebla to nie świeżo upieczeni absolwenci – nie oczekują standardowych treningów, tylko programów napisanych specjalnie dla nich. Chcą omawiać problemy z ich codziennego życia, unikać ćwiczeń, które mieli na poprzednich szkoleniach, skupiać się na zagadnieniach ważnych w ich codziennej pracy. Dlatego dobrze przygotowany program szkoleniowy to sukces wspólny – wewnętrznego menedżera personalnego i zewnętrznych trenerów. Zespół złożony z menedżerów personalnych STOEN i trenerów Training Projects spędził dużo czasu na przygotowaniach, analizach, rozważaniu różnych pomysłów, aż został wypracowany program optymalny. Ale i ten był w trakcie trwania cyklu kilkukrotnie modyfikowany.

Dobór uczestników szkoleń

Klucz doboru uczestników do tego programu był bardzo prosty. Zaproszeni zostali menedżerowie, którzy bezpośrednio współpracują z zarządem. Pewną trudność stanowił fakt, iż część pracowała w STOEN od kilku lub nawet kilkunastu lat, a część została niedawno zatrudniona. Zdarzyło się nawet, że jeden z menedżerów uczestniczył w szkoleniu z zarządzania zespołem już pierwszego dnia swojej pracy.

Niejednorodność grupy utrudniała znacznie analizę potrzeb szkoleniowych samych uczestników. Wiedzieliśmy już, jakie cele chce osiągnąć firma. Częściowo wynikało to z audytu kadry menedżerskiej, częściowo z wniosków wyciągniętych po rekrutacji nowych menedżerów. Pozostało jeszcze poznać opinie samych zainteresowanych.

Wspólnie z trenerami postanowiliśmy przeprowadzić dwudniowy projekt development centre (centrum rozwoju). Był on pierwszym – w ramach całego cyklu – spotkaniem grupy uczestników i samych trenerów. Na podstawie ćwiczeń zespołowych, gier menedżerskich i decyzyjnych oraz testów określiliśmy potrzeby szkoleniowe uczestników.

Dodatkowo, w dyskusji przeprowadzonej na koniec spotkania, oni sami mieli możliwość określenia swoich potrzeb. Uczynili to chętnie i – naszym zdaniem – obiektywnie.

Wnioski uczestników zostały uwzględnione przy budowaniu programów szkoleń, dzięki czemu oni sami stali się po części autorami całego cyklu.

Budowanie schematu cyklu

Cały cykl 13 dni szkoleń zaplanowaliśmy na rok 2004. Wybór firmy szkoleniowej i skonstruowanie programów poszczególnych treningów zajęły dwa miesiące. Pierwsze szkolenie odbyło się na początku marca. Kolejne moduły odbywały się raz w miesiącu, z wyłączeniem okresu wakacyjnego (czas urlopów).

Zależało nam na tym, by uczestnicy spotykali się regularnie. Szkolenia były okazją do wymiany informacji, do oderwania się od normalnych zadań, do budowania wzajemnych relacji. Podczas przerw i wieczornych spotkań rozmawiali ze sobą i poznawali się także od strony pozazawodowej.

Kolejność konkretnych szkoleń nie była przypadkowa. Staraliśmy się, by uczestnicy mogli stosować wnioski z danego szkolenia w następnych. Dlatego np. podczas pierwszego spotkania wiele czasu poświęciliśmy podejmowaniu decyzji menedżerskich i strategicznemu spojrzeniu na firmę. Drugie szkolenie to symulacja strategiczna Service Game – dwudniowa gra biznesowa , podczas której uczestnicy zarządzali wirtualnymi przedsiębiorstwami na symulowanym rynku. Planowali strategię, podejmowali decyzje finansowe, marketingowe, handlowe czy logistyczne. Konkurowali na rynku, którym rządziły zasady możliwie zbliżone do rzeczywistych. Potem poznawali skutki swoich działań i analizowali je. W ciągu 2 dni podjęli cały szereg decyzji strategicznych i operacyjnych – mogli więc ćwiczyć to, czego nauczyli się na pierwszym szkoleniu. Dodatkowo, jednymi z najważniejszych decyzji były te związane z finansami (przekładały się na pieniądze, metalowe monety faktycznie znajdowały się na stołach). Gra była dobrym punktem wyjścia do kolejnego szkolenia zatytułowanego finanse dla niefinansistów.

W środku cyklu jeden z wyjazdów uatrakcyjniono nocnymi zajęciami (gry wspinaczkowe i plenerowe). Były one nie tylko dobrą zabawą, ale też szansą na lepsze poznanie się i zintegrowanie zespołu. Zajęcia, w których brali udział członkowie zarządu, w tym cudzoziemcy stały się dobrą okazją do budowania mniej formalnych relacji z przełożonymi i pracy w międzynarodowym środowisku.

Modyfikacje i uzupełnienia

W trakcie cyklu następowały pewne modyfikacje. Najczęstsza sugestia samych uczestników dotyczyła miejsca, w którym prowadzone są szkolenia. Jedno z pierwszych odbyło się w sali konferencyjnej w budynku STOEN. To spowodowało, że uczestnicy często wychodzili z sali szkoleniowej, wzywani do bieżących obowiązków.

Kolejne treningi odbywały się już w ośrodkach konferencyjnych w niewielkiej odległości od Warszawy. Najbardziej preferowane przez uczestników były szkolenia wyjazdowe z noclegiem w ośrodku szkoleniowym. Niestety nie zawsze budżet pozwalał uwzględniać ich postulaty. Mając ograniczenia finansowe – lepiej od razu zaplanować, które sesje odbędą się na miejscu, a które powinny mieć charakter wyjazdowy. Zajęcia w terenie oraz te, które angażują scenki i odgrywanie ról lepiej organizować poza firmą, by uczestnicy nie czuli się skrępowani obawą, że zaraz do sali wejdzie ich szef i zobaczy w trudnej, dopiero ćwiczonej sytuacji. Obowiązuje generalna zasada: szkolenia miękkie i związane z postawami lepiej prowadzić poza firmą.

Inne modyfikacje dotyczyły poszerzenia wybranych tematów. Np. jednym z najbardziej interesujących okazały się zasady motywowania pozafinansowego podwładnych. Ten temat przygotowaliśmy więc na bazie wyników badania motywacji samych pracowników STOEN. Przed szkoleniem, na wybranej, losowej grupie pracowników przeprowadziliśmy badanie za pomocą narzędzia Mapa Motywacji Training Projects.

Cykl wzbogacono o dwugodzinne nietypowe studium przypadku. Było to spotkanie, podczas którego uczestnicy poznali historię powstania i rozwoju konkretnego, istniejącego przedsiębiorstwa, jego strategię i problemy. Osobą, która prowadziła prezentację, był współzałożyciel i członek zarządu tego przedsiębiorstwa. Prezentacja odbyła się w połowie cyklu. Jej celem było krótkie podsumowanie dotychczasowych szkoleń. Chcieliśmy, żeby uczestnicy spojrzeli „z boku” na problem tworzenia i wdrażania strategii firmy oraz konsekwencji z tego wynikających.

Wdrażanie narzędzi i rezultatów

Celem każdego cyklu szkoleniowego – także i tego – jest nie tylko zmiana postaw i rozwój umiejętności. Rzecz w tym, by uczestnicy chcieli zastosować to, czego się nauczyli. Oczywiście jedynymi osobami, które w końcowym rozrachunku mogą sprawić, czy uczestnik zacznie wdrażać nowe rozwiązania, jest on sam i jego szef. Dlatego rolą menedżera personalnego jest dokładne przekazanie przełożonym uczestników, jakie nowe umiejętności czy wiedzę nabyli uczestnicy i jakie wnioski wynikają ze szkoleń.

W naszym przypadku przełożonymi uczestników byli członkowie zarządu. To właśnie z nimi ustalaliśmy cele i główne założenia programu oraz cele poszczególnych szkoleń. I to właśnie oni mogą obserwować, czy nasze cele zostały zrealizowane oraz sprawić, czy menedżerowie zechcą wdrażać nowe rozwiązania.

Oczywiście, oprócz tego także trenerzy i menedżer personalny powinni zachęcać do stosowania nabytych umiejętności w praktyce. Mogą to robić na kilka sposobów. My staraliśmy się pokazywać uczestnikom korzyści ze zmiany zachowań – np. co zyskają, jeśli będą prowadzić rozmowy rozwojowe ze swoimi pracownikami. Z tego też powodu szkolenia miały taką kolejność, by wnioski z poprzednich zastosować w następnych. Uczestnicy, którzy wyciągnęli najwięcej wniosków z pierwszego szkolenia (podejmowanie decyzji i zarządzanie strategiczne) mieli największe szanse wygrać w Service Game, itp.

Korzyści z realizacji cyklu jest bardzo wiele. Najważniejsze z nich to:

  • poszerzanie wiedzy z różnych obszarów zarządzania i prowadzenia biznesu, niezbędnych w codziennej pracy menedżera
  • wzmocnienie kompetencji, które – zgodnie ze standardami RWE – są wymagane na stanowiskach menedżerskich
  • wzajemne poznanie się menedżerów i możliwość regularnych spotkań, budowanie zespołu
  • usprawnienie komunikacji w firmie (przynajmniej na jednym poziomie zarządzania)

Podsumowując, program został pozytywnie oceniony przez uczestników i zarząd STOEN. Oczywiście zdarzały się też opinie krytyczne, ale te pozwolą nam uniknąć błędów w przyszłości.

W tym roku zaplanowaliśmy kolejny cykl szkoleń dla menedżerów, który z będzie kontynuacją poprzedniego.

Polecamy

Szkolenia Zarządzanie zmianą

Szkolenia Prowadzenie Prezentacji