Fajna firma

Rafał Szczepanik

Nie wystarczy dobry system płac, by z przedsiębiorstwa nie odchodzili najlepsi ludzie. Zdaniem amerykańskich specjalistów, firma musi być jeszcze… fajna. Na ową fajność skłania się kultura organizacyjna, luźna, nieformalna atmosfera i pozamaterialne czynniki motywacyjne.

Pracownicy zajmującej się informatyką i komunikacją Grupy TCH mają w firmie Sennik TCH. Zawiera on spis ich snów o tematyce związanej z pracą. Mają też Śpiewnik TCH, czyli zbiór wszystkich piosenek napisanych przez nich samych i zbiór anegdot z życia przdsiębiorstwa – TCHahaha. W wielu firmach doradczych istnieje zwyczaj przychodzenia w piątek do pracy w dżinsach i swetrze. Inni organizują dla swoich pracowników weekendowe zabawy w podchody albo gry w szukanie mordercy według koncepcji książek Agathy Christie. Wszystko po to, by zatrudnione osoby mogły powiedzieć „pracuję w fajnej firmie”. Koncepcja fajnej firmy (Cool Company) staje się na świecie coraz popularniejsza. Amerykański Netscape stworzył nawet stanowisko „Director of Bringing in the Cool Poeple (dyrektor ds. ściągania do firmy fajnych ludzi). – Przy całej konkurencji o najlepszych ludzi, trzeba nawet tytułami pokazać potencjalnym pracownikom, że jest się naprawdę interesującym przedsiębiorstwem – tłumaczy piastująca to stanowisko Margie Mader. Drugim powodem takiego nazwania funkcji jest próba dotarcia do specyficznych ludzi. Okazuje się bowiem, że osoby motywowane koncepcją cool company rzadziej mają nadmierne oczekiwania płacowe. Są też bardziej kreatywne, otwarte na zmiany i gotowe do poświęceń na rzecz pracodawcy.

Troska o pozamaterialne czynniki wiążące pracowników z firmą związana jest z obawą szefów, że nie zawsze są w stanie płacić więcej niż konkurencja. Bez sympatycznej kultury organizacyjnej, wyjazdów integracyjnych czy wyróżnień dla najlepszych ludzi, odchodziliby oni natychmiast, gdy konkurencja zaproponowałaby nieco większą pensję. Dlatego wielu dyrektorów personalnych badania ankietowe satysfakcji i zadowolenia ludzi rozbudowuje o nowe elementy. Pytają nie tylko o wykonywane obowiązki czy zakres odpowiedzialności, ale także czy wystrój biura jest odpowiedni a gazetka firmowa wystarczająco dowcipna.

Coraz więcej szefów decyduje się też nie tylko na delegowanie odpowiedzialności, ale i uprawnianie pracowników. Różni się ono od delegowania tym, że pracownikowi, któremu raz przekazano więcej możliwości decyzyjnych czy dano dostęp do tajemnic firmy, nie zostanie to w przyszłości odebrane. W naturalny sposób zwiększa to satysfakcję z pracy i możliwość rozwoju, a zmniejsza rotację personelu.

Z badań amerykańskiej firmy doradczej Robert Half International wynika, że jest kilka zasadniczych czynników kształtujących wśród pracowników wizerunek sympatycznego, luźnego przedsiębiorstwa, które troszczy się o rozwój swoich ludzi. Na pierwszym miejscu jest zapewnianie pracownikom poczucia samorealizacji i satysfakcji z wykonywanych zadań. Dalej szacunek dla życia osobistego. Oznacza on, że pracoholizm nie powinien być w firmie mile widziany. Kolejny element to rozwój (dostęp do szkoleń dla pracowników i możliwość wpływania przez nich na program edukacji w firmie).

Czwartą pozycję w badaniu zajmuje luźna, nieformalna atmosfera, objawiająca się np. możliwością przyjścia do pracy w swetrze albo pomalowania sobie ścian biura na pomarańczowo. – Z moich obserwacji wynika, iż najłatwiej i najszybciej polscy szefowie radzą sobie właśnie z zapewnieniem ludziom odrobiny luzu – mówi Aleksander Drzewiecki, który regularnie prowadzi szkolenia biznesowe. Faktycznie, zezwolenie pracownikom na przychodzenie w piątek w dżinsach jest stosunkowo łatwe. Nawet, jeśli specjaliści firmy na co dzień pracują poza siedzibą przedsiębiorstwa, można znaleźć dla nich nieformalne okazje. – Pracujemy z poważnymi klientami, a w tej sytuacji nie za bardzo można sobie pozwolić na luz – opowiada Tony Broadfoot, dyrektor personalny polskiego oddziału PricewaterhouseCoopers – ale staramy się to sobie odbić podczas wewnętrznych szkoleń czy imprez integracyjnych.

Okazuje się też, że pracownicy chcą się wiązać z firmami odpowiedzialnymi społecznie. Takimi które nie tylko wydają pieniądze na pomoc charytatywną. Mają też same przestrzegać zasad etyki i umożliwiać ludziom angażowanie się w akcje społeczne w godzinach pracy. – Dlatego nasi szefowie i pracownicy sami biorą udział w akcjach charytatywnych. – tłumaczy Monika Muck z Grupy TCH – pracownicy Grupy dobrowolnie przeznaczają część swoich pensji na dofinansowywanie obiadów dla najuboższych dzieci z Warszawy. Zostaliśmy dzięki temu uhonorowani tytułem „Dobroczyńca roku 1997” w kategorii „Udział Załogi”.

Szóstym elementem decydującym o być lub nie być fajną firmą jest integralność – zgodność misji, filozofii i wartości firmy z jej codziennymi działaniami. – Integralność ma decydujący wpływ na lojalność pracowników wobec firmy – uważa Aleksander Drzewiecki – Jeżeli nie szanuję firmy i menedżerów, nie mogę być wobec nich lojalny, co stawia mnie w konieczności podjęcia decyzji: starać się zmienić menedżera i firmę, nauczyć się z tym żyć, albo pozostać nielojalnym pracownikiem. Każdy z tych przypadków wiąże się z negatywnymi odczuciami pracownika wobec firmy. Wywołuje niechęć i frustrację.

Wreszcie, ostatnimi elementami są partycypacyjny styl zarządzania i otwarta komunikacja wewnętrzna.

Robert Levering i Milton Moskovitz, autorzy listy Fortune 100 – Best Companies to Work in America (najlepsi pracodawcy Ameryki) dodają do tej ósemki emocjonalny związek pracowników z produktem czy usługą świadczoną przez przedsiębiorstwo. Ich zdaniem, zatrudnieni motywowani są wtedy faktem współudziału w powstawaniu czegoś pożytecznego. Dlatego ktoś, kto nie znajduje motywacji do produkcji samochodów, niekoniecznie musi być złym pracownikiem. Być może odnajdzie się w biurze podróży.

Tony Broadfoot jest jednak przeciwny pozbywaniu się ludzi tylko z tego powodu. Jeśli komuś nie daje satysfakcji produkcja samochodów, nie zawsze musi odchodzić z firmy. Być może znajdzie coś dla siebie w innym departamencie. – Każdy z pracowników powinien mieć możliwość przeniesienia się do innego działu – uważa Broadfoot . – Jeśli ktoś uzna, że nie odpowiada mu praca w finansach, tylko w marketingu, to ciężko go od tego odwieść. Jeśli pracodawca nie da szansy na zmianę stanowiska, pracownik odejdzie. Taka strata się zwykle nie opłaca.

Kolejny „czynnik fajności” – partycypacyjny styl zarządzania – nie kojarzy się z luzem czy zabawą. Jednak zdaniem specjalistów z Robert Half Int. jest on jednym z ważniejszych elementów wpływających na to, czy firma jest postrzegana jako przyjazna pracownikowi. Ludzie chcą czuć satysfakcję, także kiedy robią poważne rzeczy. Partycypacja im to umożliwia. – Ten styl jest w Polsce niestety często mylony z demokratycznym stylem zarządzania – mówi Aleksander Drzewiecki. – Demokracja polega na podejmowaniu decyzji przez większość. Partycypacja nie wyklucza natomiast odpowiedzialności menedżerów za decyzje. Pozwala im jednak na otrzymanie informacji i uwag od większych grup pracowniczych, na zyskiwanie poparcia dla podejmowanych decyzji. Im partycypacja jest szersza i głębsza, w tym większym stopniu przedsiębiorstwo może sięgać do doświadczeń i pomysłów pracowników – końcowe rozwiązania będą więc doskonalsze. Zdaniem Drzewieckiego uczestnictwo zapewnia zgodę: przyjęte rozwiązania należą do tych, którzy uczestniczyli w ich tworzeniu, i nie rodzą oporów tak jak w przypadku pomysłów narzuconych. Zgoda zaś ułatwia wprowadzenie rozwiązań w życie.

Polecamy:
Szkolenia z zarządzania projektem
Szkolenia z negocjacji