Karen Rhorer, która w swojej karierze zajmowała się doradztwem w zakresie zarządzania i doradztwem inwestycyjnym, a także strategią sprzedaży w LinkedIn i DoubleDutch, nauczyła się jednej lekcji w trudny sposób. Na początku swojej kariery jej firma musiała zwolnić 40% pracowników sprzedaży, gdy okazało się, że szybki wzrost nie jest możliwy do utrzymania. Obecnie, jako kierownik ds. sukcesu klienta i strategii sprzedaży w firmie Atrium, Rhorer obserwuje podobny nacisk na agresywny wzrost w firmach rozpoczynających działalność w Dolinie Krzemowej, które ryzykują popełnienie kosztownych i bolesnych błędów. Artykuł First Round Review przedstawia zalecenia Rhorera dla założycieli dotyczące skalowania zatrudnienia w sprzedaży, dlaczego zrównoważony rozwój ma znaczenie i jak mierzyć gotowość firmy do przyspieszonego wzrostu.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.
Take-Aways
W dążeniu do osiągnięcia agresywnych celów sprzedażowych decydenci mogą zaniedbać zrównoważony rozwój.
Przed zwiększeniem zatrudnienia w sprzedaży należy upewnić się, że organizacja jest w stanie to utrzymać – teraz i w przyszłości.
Należy przeprowadzić kompleksowe kalkulacje ekonomii jednostkowej i dokładnie przyjrzeć się wydajności przedstawicieli ds. rozwoju sprzedaży (SDR), ścieżce kariery i obsadzie stanowisk.
Aby zapewnić odpowiednią ilość leadów dla zwiększonego zatrudnienia Account Executive (AE), należy wiedzieć, skąd pochodzą rezerwacje i dostosować stosunek AE do SDR do „ruchu sprzedaży”.
Na koniec należy rozważyć, jak zwiększenie sprzedaży wpłynie na działania związane z obsługą klienta.
Podsumowanie
Presja na realizację agresywnych celów sprzedażowych może prowadzić decydentów do zaniedbania zrównoważonego rozwoju, a to może oznaczać katastrofę w przyszłości. Dla Karen Rohrer agresywne zatrudnianie na początku jej kariery w start-upie doprowadziło do masowych zwolnień już kilka lat później. Obecnie Rohrer widzi, że podobne naciski na szybki wzrost skłaniają firmy do popełnienia tego samego błędu. Staranne planowanie może pomóc uniknąć w przyszłości metryk, które się nie zgadzają. Proszę przeanalizować swoją organizację przez cztery pryzmaty, aby określić, czy, kiedy i jak bardzo należy zwiększyć zatrudnienie w sprzedaży:
Przeprowadzić kompleksową kalkulację ekonomii jednostkowej – Upewnić się, że metryka kosztów pozyskania klienta (CAC) odzwierciedla w pełni koszty ogólne zarządzania, koszty technologii sprzedaży oraz korzyści dla handlowców. Przy obliczaniu wartości życiowej klienta (CLV) należy uwzględnić koszty utrzymania klienta, mnożąc przychody z całego okresu życia klienta przez marżę brutto. CLV co najmniej trzykrotnie wyższe od CAC i zwrot CAC poniżej 18 miesięcy sugerują zrównoważone pozyskiwanie użytkowników. Należy również wziąć pod uwagę, że nowi Account Executive (AE) potrzebują miesięcy, aby osiągnąć rentowność – a wysoki wskaźnik odejść może oznaczać, że niektórzy AE nigdy nie osiągną tego punktu.
Należy uważnie przyjrzeć się wydajności przedstawicieli ds. rozwoju sprzedaży (SDR), ścieżce kariery i obsadzie stanowisk – produktywność SDR ma bezpośredni wpływ na wielkość pipeline. Szybki awans SDR-ów może oznaczać ciągłe zwiększanie liczby nowych pracowników, dlatego niektóre firmy wprowadziły stopnie pomiędzy rolami SDR i AE, aby zapewnić większą stabilność.
Zapewnienie odpowiedniej ilości leadów dla zwiększonego zatrudnienia AE – Należy wiedzieć, skąd pochodzą rezerwacje i dostosować stosunek AE do SDR do ruchu sprzedaży. Skalowanie liczby pracowników AE nie powoduje automatycznie wzrostu liczby leadów. Aby utrzymać liczbę AE, należy najpierw określić źródła aktualnych rezerwacji – jaka część całości pochodzi z marketingu i od przychodzących SDR-ów, jaka część od wychodzących SDR-ów, a ile od AE. Proszę rozważyć, jakie proporcje mają sens, biorąc pod uwagę Państwa strategię rynkową i klientów. Następnie należy przyjrzeć się Państwa cyklowi sprzedaży, aby określić optymalny stosunek SDR do AE.
Zastanowić się, jak zwiększenie sprzedaży wpłynie na działania związane z obsługą klienta – Zanim przyjmie się na pokład mnóstwo nowych przedstawicieli handlowych, należy pomyśleć o dalszych etapach. Założyciele będą musieli dokonać obliczeń, aby zdecydować, czy korzyści wynikające z ograniczenia odpływu klientów są warte zatrudnienia account managerów i menedżerów ds. sukcesu klienta.
O autorze
First Round Review, publikacja First Round Capital, dostarcza wiedzy eksperckiej, aby zmienić sposób, w jaki ludzie tworzą technologie.