Kadencja Jacka Welcha w General Electric w latach 80-tych i 90-tych XX wieku zbiegła się z ostrym zwrotem w gospodarce amerykańskiej, kiedy to miejsca pracy w fabrykach zostały przeniesione za granicę, a dożywotnie zatrudnienie ustąpiło miejsca wszechobecnej groźbie zwolnień. Ale Welch nie tylko odzwierciedlał ówczesny etos wolnorynkowy, jak twierdzi dziennikarz David Gelles; Welch aktywnie go promował, w niemałym stopniu poprzez wielu absolwentów GE, którzy przewodzili rundom cięcia kosztów i likwidacji związków zawodowych w dużych korporacjach. Obwinianie tylko jednego prezesa za obecne nierówności majątkowe w Ameryce może wydawać się naciągane, ale Gelles przekonuje, że Welch odegrał ogromną rolę w tworzeniu dzisiejszych nierówności ekonomicznych.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Jack Welch zapoczątkował zmianę w sposobie, w jaki amerykańskie firmy traktują pracowników, organy regulacyjne i rząd.
W General Electric, Welch opowiedział się za zwolnieniami, przejęciami i finansjalizacją.
Kiedy Welch objął stanowisko w GE, przejął ster najbardziej wpływowej firmy na świecie.
Welch postrzegał siebie jako wizjonerskiego przywódcę.
Pod rządami Welcha, GE Capital stał się najważniejszą częścią General Electric.
Welch zapoczątkował erę prezesa redukującego koszty, który stał się celebrytą.
„Welchizm” można odwrócić.
Podsumowanie
Jack Welch zapoczątkował zmianę w sposobie, w jaki amerykańskie firmy traktują pracowników, organy regulacyjne i rząd.
W dekadach po II wojnie światowej amerykańscy pracodawcy, pracownicy i rząd doszli do porozumienia. Pracownicy korporacyjni otrzymywali sprawiedliwą część zysków swoich pracodawców, a hojne płace poszerzały amerykańską klasę średnią. Korporacje nie próbowały unikać podatków i zaakceptowały nadzór rządu jako niezbędny element prowadzenia działalności gospodarczej. Ale w latach 70-tych zaczęło się pojawiać nowe nastawienie. Ekonomiści tacy jak Milton Friedman twierdzili, że droga do prawdziwego dobrobytu wymaga, aby podmioty sektora prywatnego prowadziły jak najostrzejsze negocjacje z pracownikami i sektorem publicznym. Friedman głosił ewangelię władzy akcjonariuszy.

„Większość prezesów robi furorę przez kilka lat, a potem albo odchodzi na emeryturę, albo zostaje odsunięta na bok. Welch nigdy nie odszedł”.
Jack Welch, który uosabiał wizję ekonomiczną Friedmana, został prezesem i dyrektorem generalnym General Electric w 1981 roku. W tym czasie firma GE była warta 14 miliardów dolarów i mogła być rozpoznawalna dla jej założyciela, Thomasa Edisona. Do czasu przejścia Welcha na emeryturę w 2001 roku, wartość GE wzrosła do 600 miliardów dolarów. Była to najbardziej wartościowa firma na świecie, a także nieporęczny konglomerat, który rozprzestrzenił się na branżę medialną i finansową. GE nie było już spokojnym przedsiębiorcą, który dobrze dogadywał się ze związkami zawodowymi i rządem, ale zajmowało ostre stanowisko wobec wszystkich. Sukces międzynarodowego koncernu na Wall Street zapewnił Welchowi długą kadencję – był szefem GE podczas czterech administracji prezydenckich. A po przejściu na emeryturę pozostał w centrum zainteresowania opinii publicznej, pisząc książki, wygłaszając przemówienia i zakładając szkołę biznesu noszącą jego imię. Welch, urodzony w Massachusetts w 1935 roku, zmarł w 2020 roku.

W General Electric, Welch był zwolennikiem zwolnień, przejęć i finansjalizacji.
Te trzy główne tematy jego kadencji – zwolnienia, przejęcia i finansjalizacja – tak dobrze sprawdziły się w GE, że inne firmy naśladowały to podejście. Dla pracowników najbardziej wyrazistym elementem strategii Welcha była masowa redukcja zatrudnienia. Welch uważał, że pracodawcy nie są zobowiązani do lojalności wobec pracowników. Zwalniając pracowników tysiącami, Welch zyskał przydomek „Neutron Jack”. Był wczesnym orędownikiem przenoszenia wysokopłatnych miejsc pracy w związkach zawodowych do krajów o niższych kosztach pracy. A dla pracowników, których nie można było oddelegować lub zlecić na zewnątrz, Welch wprowadził „rank and yank”, czyli politykę ostrej konkurencji, która zmuszała menedżerów do zidentyfikowania 10% pracowników, a następnie zwolnienia ich.

„Przez całe pokolenia było prawdą, że jeśli się dostało pracę w takiej firmie jak GE, to można ją utrzymać do emerytury. Dla Welcha było to bluźnierstwo”.
Jeśli chodzi o zawieranie transakcji, Welch kupował i sprzedawał firmy w szalonym tempie. W ciągu dwóch dekad jego urzędowania, GE wydało 130 miliardów dolarów na 1000 przejęć, a sprzedając 408 podmiotów uzyskało prawie 11 miliardów dolarów. Strategia ta współgrała z innym edyktem Welcha, który zakładał, że GE musi zajmować pierwsze lub drugie miejsce w każdym sektorze, w którym prowadzi działalność. Jeżeli jakaś jednostka znajdowała się poza pierwszą dwójką, Welch nalegał na jej zamknięcie lub sprzedaż. Trzecim elementem trzyczęściowej strategii Welcha była finansjalizacja – pod koniec rządów Welcha GE Capital stał się centrum zysków firmy. GE zamieniło swój tradycyjny nacisk na inżynierię i produkty konsumenckie na finansową magię kart kredytowych, ubezpieczeń i ryzykownego zadłużenia. Pomimo chwały, która przypadła Welchowi, sukces jego firmy nie był trwały: Akcje GE spadły o 80% po przejściu Welcha na emeryturę, a firma przetrwała krach finansowy w 2008 roku tylko dzięki dofinansowaniu w wysokości 139 miliardów dolarów przez administrację Obamy i pomocy Warrena Buffetta.

Kiedy Welch objął stanowisko w GE, przejął ster najbardziej wpływowej firmy na świecie.
W 1981 roku GE zatrudniało 400 000 pracowników, którzy produkowali telewizory, lodówki, silniki odrzutowe, a nawet reaktory jądrowe. GE było postrzegane jako wzorcowy obywatel korporacyjny, a jego praktyki wydają się dziwne w porównaniu z post-Welchowymi standardami w amerykańskich zarządach. GE nie starało się osiągać oszałamiającego wzrostu, a poprzednik Welcha zarabiał rocznie zaledwie 200 000 USD. Podczas gdy jego poprzednik zachwycał się biurokracją w GE, Welch jej nienawidził. Chociaż przed podjęciem pracy w GE Welch uzyskał doktorat z inżynierii chemicznej, nie był z natury naukowcem – Welch był agresywnie ambitny i nie dbał o to, kogo obraża. Jedną z pierwszych misji Welcha jako prezesa zarządu było podniesienie ceny akcji GE, która od dawna była w stagnacji.

„Od 1948 do 1979 roku … płacenie pracownikom dobrze, płacenie podatków i inwestowanie w przyszłość było postrzegane nie tylko jako właściwe postępowanie, ale jako rozsądne praktyki biznesowe”.
W historii GE było uczciwe traktowanie pracowników i dostawców oraz coroczne płacenie podatków. Welch dołączył do firmy w 1960 roku, podejmując pracę w fabryce tworzyw sztucznych w Massachusetts. Został awansowany na kierownika projektu rozwoju nowego tworzywa sztucznego i z charakterystycznym dla siebie naciskiem zmuszał swoich pracowników do eksperymentowania z niesprawdzonymi technikami. W 1963 roku zakładem wstrząsnęła eksplozja. Nikomu nic się nie stało, ale Welch musiał jechać do siedziby GE, aby przedstawić swoje racje. Kilka lat później został najmłodszym dyrektorem generalnym GE – otrzymał też swoje pierwsze opcje na akcje.

Welch widział siebie jako wizjonerskiego lidera.
W jednej z pierwszych prezentacji dla analityków z Wall Street, Welch starał się wytyczyć nową ścieżkę dla GE. Nie będzie już dłużej konglomeratem o powolnym wzroście. Zamiast tego Welch namalował obraz zwinnej, szybko rozwijającej się firmy, która będzie wykorzystywać nadarzające się okazje. Ale Wall Street nie była jeszcze gotowa, a analitycy byli zdumieni jego uwagami. Jeden z analityków zapytał Welcha o cenę miedzi i jej wpływ na zyski. Sfrustrowany Welch odparł: „Co to, do cholery, za różnica? Powinniście mnie pytać, dokąd chcę zaprowadzić firmę!”. Własni pracownicy Welcha nie mogli zignorować jego wizji, która koncentrowała się na zmniejszeniu zatrudnienia. Tuż przed objęciem stanowiska przez Welcha, GE zatrudniało 411 000 pracowników; w ciągu pierwszych kilku lat pracy zredukował ich ponad 70 000.

„Byłby pierwszym dyrektorem generalnym dużej firmy, który naprawdę przyjąłby program prymatu akcjonariuszy, wykorzystując całą siłę GE, aby go urzeczywistnić i zapoczątkować nową, ostrą erę amerykańskiego kapitalizmu”.
W międzyczasie Welch nakazał kierownikom GE podzielić wszystkich pracowników na grupy. Górne 20% należało do drużyny A, 70% w środku to gracze B, a 10% na dole to drużyna C. Media biznesowe zwróciły na to uwagę. Magazyn Fortune w 1984 roku nazwał Welcha „Najtwardszym szefem w Ameryce”. Inni wielcy pracodawcy poszli za przykładem GE, porzucając lojalność wobec swoich pracowników i przeprowadzając masowe zwolnienia. Fala przejęć dokonanych przez Welcha również zmieniła Amerykę korporacyjną. Poprowadził GE przez transakcje dotyczące Kidder Peabody i NBC, a w 1987 roku akcje GE poszybowały w górę. Sukces Welcha w rozwoju poprzez przejęcia pomógł zapoczątkować erę korporacyjnych rajdowców, takich jak Carl Icahn, T. Boone Pickens i Nelson Peltz.

Pod rządami Welcha, GE Capital stał się najważniejszą częścią General Electric.
Pomimo wszystkich górnolotnych słów o swojej wizji, Welch przyznał, że szybki wzrost GE Capital był w najlepszym razie przypadkowy. Nie miało to jednak znaczenia – akcje GE nadal rosły, tylko w latach 1995-1997 wzrosły ponad dwukrotnie. GE Capital był szczególnie ważny w dążeniu Welcha do zadowolenia Wall Street. Stare firmy produkcyjne GE nie mogły pochwalić się seksownymi liczbami. Ale przy odrobinie finansowych sztuczek, GE Capital mógł wyczarować zyski i opłaty restrukturyzacyjne, aby zapewnić, że GE osiągnie wszystkie liczby obiecane na dany kwartał. Poprzez lawinę działań finansowych, GE mogło być pewne, że osiągnie swoje cele zarobkowe. Niewielu kwestionowało tę taktykę: Przecież jeżeli GE osiągnie swoje wyniki, cena akcji wzrośnie. A GE było tak potężne, że dobre wiadomości o jego kwartalnych zyskach podnosiły wszystkie akcje.

„Finansjalizacja pozwoliła GE zarabiać więcej pieniędzy przy mniejszej liczbie pracowników”.
GE pod rządami Welcha spopularyzowało również praktykę wykupu akcji. Teoretycznie buyback sygnalizuje zaufanie firmy do jej przyszłych wyników: Emitent odkupuje własne akcje, ponieważ są one korzystne. W GE buyback stał się kolejnym sposobem na zapewnienie wzrostu ceny akcji. Wall Street koncentruje się na zysku na akcję, a buybacki zwiększają zysk na akcję poprzez zmniejszenie liczby akcji w obiegu. Ze względu na możliwość nadużyć, do 1982 roku organy regulujące rynek papierów wartościowych odradzały tę praktykę. Prezes US Steel porównał tę taktykę do „zjadania własnej matki”. Jednak GE nadal skupowało swoje akcje, a inne firmy poszły za jego przykładem.

Welch zapoczątkował erę prezesów obniżających koszty jako celebrytów.
Przed Welchem amerykański kapitalizm był w złotym wieku. Po Welchu dżentelmeńska umowa między pracodawcą a pracownikiem rozpadła się, a potem całkowicie. Po tym, jak Welch nadał ton, 500 największych pracodawców w Stanach Zjednoczonych zmniejszyło swoje siły robocze o trzy miliony pracowników. W latach 90-tych trend ten uległ przyspieszeniu. IBM zatrudnił Lou Gerstnera jako Dyrektora Generalnego, który pozbył się 60 000 pracowników w ramach jednego masowego zwolnienia. W Scott Paper, prezes „Chainsaw” Al Dunlap ogłosił, że zredukuje jedną trzecią pracowników. Ekonomiści szkoły chicagowskiej, tacy jak Friedman, dali korporacjom intelektualne uzasadnienie dla redukcji zatrudnienia, a Welch i jego zwolennicy przekształcili akademicką teorię w czyn.

„Fala zwolnień, jaką wywołał Welch, szybko zaczęła zmieniać podział bogactwa w całym kraju”.
Styl zarządzania Welcha rozprzestrzenił się w całej Ameryce korporacyjnej. W GE Welch zbudował ośrodek szkoleniowy, w którym obiecujący menedżerowie uczyli się ciąć koszty, zwalniać pracowników i maksymalizować zyski. Ponieważ GE było najbardziej niebieską z niebieskich firm, inne firmy chciały zatrudniać kierowników, którzy się tam szkolili. Tak więc przez lata menedżerowie, którzy dorastali pod okiem Welcha, kierowali największymi korporacjami, takimi jak 3M, Boeing, Chrysler, Fiat, Medtronic, Rubbermaid, Albertsons i Home Depot. W pewnym momencie kierownictwo absolwentów GE prowadziło prawie 20% firm z Dow Jones Industrial Average. Jednak te wschodzące gwiazdy odniosły mieszane sukcesy w swoich karierach po zakończeniu pracy w GE. Paolo Fresco, zastępca Welcha, został zatrudniony jako szef Fiata w 1998 roku. Fresco zwalniał pracowników i zamykał fabryki, ale nie udało mu się przeciąć kosztów w drodze do sukcesu: Akcje Fiata spadły i Fresco odszedł. Inny akolita Welcha, Larry Johnston, odszedł z GE w 2001 roku i przejął firmę spożywczą Albertsons. Johnston zamknął 165 supermarketów i zwolnił tysiące pracowników, ale firma nie zareagowała na cięcia w stylu Welcha.

„Wśród niekończących się zysków na Wall Street i radosnych relacji o Welchu trudno było dostrzec koszty jego rewolucji”.
Chociaż cena akcji firmy nieuchronnie skoczyła na wieść o zatrudnieniu weterana GE, wielu kierowników Welcha poniosło klęskę. Bob Nardelli z trudem przegrał wyścig o następstwo Welcha w GE, a następnie objął najwyższe stanowisko w Home Depot, gdzie wprowadził twardy etos GE do luźnej kultury detalisty. Zwolnił długoletnich pracowników i zażądał od nich więcej godzin pracy. W rezultacie główny rywal Nardellego, Lowe’s, zwiększył udział w rynku, podczas gdy Home Depot stracił na znaczeniu. Nardelli został w końcu wyparty z Home Depot, ale w 2007 roku przejął Chryslera. Firma ta wkrótce upadła.

„Welchizm” można odwrócić.
Kapitalizm w stylu Welcha jest tak głęboko zakorzeniony w kulturze korporacyjnej, że trudno jest znaleźć firmy, które nie poszły na całość w ewangelii dominacji akcjonariuszy. Jednym z godnych uwagi wyjątków jest Patagonia, marka sprzętu outdoorowego, która zrestrukturyzowała się jako spółka pożytku publicznego.

„W ostatnich latach niektórzy liderzy biznesu zdali sobie sprawę ze szkód, jakie wyrządził welchizm”.
Oto niektóre sposoby, dzięki którym firmy mogą powrócić do epoki sprzed Welcha, w której zatrudnienie było korzystne dla obu stron:

Więcej płacić – To żenujące, że pracownicy niektórych największych firm na świecie potrzebują pomocy rządowej, aby przeżyć. Pracodawcy muszą płacić więcej i przeznaczać większą część swoich zysków na świadczenia pracownicze, takie jak przystępna opieka zdrowotna i opieka nad dziećmi. Płacenie pracownikom pierwszej linii więcej jest anatemą dla zwolenników welchizmu, ale dzięki tej praktyce powstają bardziej udane firmy.
Podziel się bogactwem – Firmy powinny wyjść poza płacenie pensji wystarczającej na życie i dzielić się swoimi zyskami z pracownikami. Delta Air Lines i detalista REI należą do firm, które zrobiły ten znaczący krok.
Szkolenie pracowników – W GE za czasów Welcha pracownicy byli traktowani jak aktywa jednorazowego użytku: Jeżeli w Meksyku można było znaleźć tańszych pracowników, dlaczego nie skorzystać z ich usług? Firma GE mogłaby prosperować w dłuższej perspektywie, gdyby inwestowała w swoich pracowników, zamiast odrzucać ich na bok.
Mianowanie pracowników do zarządów – W amerykańskich zarządach pracownicy pierwszej linii rzadko zajmują miejsce przy stole. Ale w Niemczech pracownicy mają znaczącą reprezentację w zarządach firm. Firmy amerykańskie powinny przyjąć ten zwyczaj.
Poszerzenie horyzontu czasowego – Starannie zarządzane zyski Welcha miały na celu osiągnięcie wyników krótkoterminowych. Ale znacząca wartość nie jest tworzona w 90-dniowych odstępach. Ameryka korporacyjna musi przeprojektować swoje struktury motywacyjne, aby prezesi nie gonili ciągle za krótkoterminowymi zyskami kosztem długoterminowego sukcesu.
Podwyższenie płacy minimalnej – Płaca minimalna w Stanach Zjednoczonych pozostaje daleko w tyle za inflacją. Podniesienie płacy podstawowej poprawiłoby życie milionów ludzi.
Podnieść podatki – Amerykański system podatkowy jest w rozsypce. Amerykanie z klasy robotniczej podlegają wyższym stawkom podatkowym niż ich zamożni szefowie, a korporacje i bogacze często nie płacą żadnych podatków. Te nierówności powodują erozję bazy podatkowej i osłabiają zdolność Ameryki do inwestowania w usługi publiczne. Stany Zjednoczone powinny podnieść podatki, w tym wprowadzić podatek od bogactwa dla najbogatszych Amerykanów i wyższe stawki podatkowe dla korporacji.
Ograniczenie wynagrodzeń prezesów – W ostatnich dekadach wynagrodzenia prezesów wymknęły się spod kontroli. Prezesi nie powinni zarabiać 1000 razy więcej niż typowi pracownicy ich firm.
O autorze
David Gelles jest felietonistą Corner Office i reporterem biznesowym The New York Times.