Proszę sobie wyobrazić sklep spożywczy, w którym każdy pracownik zatrudniony na pełny etat zarabia co najmniej tyle, ile wynosi mediana dochodu rodziny w danym regionie – sieć, która ma w swojej ofercie unikalne, własne towary o doskonałej wartości. Wyobraźmy sobie, że koncentruje się on na swojej docelowej grupie demograficznej, aby zbudować kultową lojalność. To jest właśnie Trader Joe’s. Joe Coulombe opowiada, jak zbudował sukces Trader Joe’s, przytaczając anegdoty w swobodnym, idiosynkratycznym stylu. Jego relacja nie jest ani linearna, ani zwyczajna – tak jak jego sklepy.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał uzupełniający na nasze szkolenia i wyjazdy integracyjne.

Take-Aways

  • Joe Coulombe zbudował Trader Joe’s z borykającej się z problemami sieci sklepów spożywczych.
  • Podstawowym elementem sukcesu Tradera Joe’s było dobre wynagradzanie pracowników.
  • Coulombe zidentyfikował i realizował rynek docelowy Trader Joe’s – „osoby nadmiernie wykształcone i niedostatecznie opłacane”.
  • Każda lokalizacja sklepu stanowi ważny wybór strategiczny.
  • Marketing Trader Joe’s bawi i informuje docelową grupę demograficzną.
  • Detaliści muszą rozumieć prawa i przepisy, które regulują ich działalność.
  • Odpowiedzią Trader Joe’s na regulacje rządowe były niskie ceny i innowacyjne zakupy hurtowe, pakowanie, branding i dystrybucja.
  • Coulombe praktykował „intensywne zakupy” – umieszczając kreatywne zakupy w centrum działalności Trader Joe’s.
  • Coulombe sprzedał Trader Joe’s w 1979 roku i kierował nim jeszcze przez 10 lat.
  • Przez 25 lat Trader Joe’s nigdy nie zwolnił żadnego pełnoetatowego pracownika.

Podsumowanie

Joe Coulombe zbudował Trader Joe’s z borykającej się z problemami sieci sklepów spożywczych.
W 1958 r. 28-letni absolwent MBA w Stanford, Joe Coulombe – wymawia się coo-LOAM – założył sieć sklepów typu convenience o nazwie Pronto Markets „pod egidą” Rexall Drug Company. W 1962 roku kupił od Rexall udziały w siedmiu marketach. Coulombe zachował pakiet kontrolny i pozwolił pracownikom wykupić resztę udziałów. Sklepy, które stały się Trader Joe’s, kosztowały go 25 000 USD.

Do sierpnia 1967 roku Coulombe miał 18 marketów Pronto i otworzył pierwszy Trader Joe’s w Pasadenie w Kalifornii. Firma, która narodziła się w środowisku „fun-leisure-party-prosperity”, rozpoczęła działalność jako samozwańczy sklep „Good Time Charley”, z ogromnym wyborem win i twardych alkoholi w kombinacji artykułów imprezowych i sklepu spożywczego.

W latach 1970 i 1971 firma przeszła do fazy świadomej ekologicznie, którą Coulombe nazwał „Whole Earth Harry”. Sklepy promowały zdrową żywność i witaminy. Granola stała się pierwszym produktem Trader Joe’s pod marką własną.

W 1973 roku firma kupiła licencję California Master Wine Grower’s License, co pozwoliło jej na organizowanie degustacji i hurtową sprzedaż wina. W 1976 r. Trader Joe’s był już juggernautem w branży winiarskiej, sprzedając importowane wina po umiarkowanych cenach oraz wina kalifornijskie pod własną marką.

„Polegaliśmy na nowych pomysłach wdrażanych w istniejących sklepach. To była moja ulubiona forma wzrostu… W ciągu tych czterech lat, kiedy nie było ekspansji pod względem liczby sklepów, nasza sprzedaż w dolarach wciąż rosła”.
W drugiej połowie lat 70-tych Trader Joe’s nie dodał żadnych nowych sklepów, co było spowodowane między innymi recesją w 1974 roku.

W 1977 roku sieć rozpoczęła nową fazę wzrostu. W 1979 roku Coulombe sprzedał Trader Joe’s, ale prowadził firmę jeszcze przez prawie 10 lat.

Podstawowym elementem sukcesu Trader Joe’s było dobre wynagradzanie pracowników.
Od początku Coulombe dążył do tego, aby przeciętny pracownik Trader Joe’s otrzymywał pensję równą medianie dochodów rodziny w Kalifornii.

Do 1988 roku Trader Joe’s płacił nowym pracownikom 18 000 USD rocznie. Przeciętny pracownik pełnoetatowy zarabiał 34 000 USD, a kierownicy sklepów 44 000 USD, plus hojne premie o wartości do 70%. Sklepy dobrze płaciły pracownikom niepełnoetatowym, nawet 13 dolarów za godzinę, gdy płaca minimalna wynosiła 4,35 dolara. Prawie wszyscy pracownicy etatowi zaczynali od pracy w niepełnym wymiarze godzin. Trader Joe’s nigdy nie musiał ogłaszać naboru na pełnoetatowych pracowników. Zapewniał pełne ubezpieczenie medyczne i stomatologiczne, 15,4% emeryturę i niewygasający „Bank urlopów”, łączący urlop wypoczynkowy i chorobowy.

„Produktywność jest po części wynikiem stażu pracy. Dlatego uważam, że rotacja jest najdroższą formą kosztów pracy… Nie można sobie pozwolić na tanich pracowników.”
Coulombe oczekiwał, że każdy pełnoetatowy pracownik będzie wykonywał każdą pracę, od zamawiania i magazynowania po obsługę klienta i księgowość. Nikt nie stał cały dzień za kasą. Firma nigdy nie prosiła pracowników o twardą sprzedaż, ale oczekiwała od nich wiedzy o produktach, niezbędnej do odpowiadania na pytania klientów.

Coulombe zidentyfikował i realizował rynek docelowy Trader Joe’s – „osoby nadmiernie wykształcone i niedostatecznie opłacane”.
W 1965 roku Coulombe przeczytał artykuł w Scientific American, który ukształtował jego przyszłe przywództwo w handlu detalicznym. Stwierdzono w nim, że studia stały się coraz bardziej powszechną częścią życia Amerykanów, a 60% osób, które się do nich kwalifikują, zdobywa wyższe wykształcenie – w porównaniu z zaledwie 2% kilkadziesiąt lat wcześniej. Zwrócił również uwagę na artykuł z Wall Street Journal, że Boeing wprowadzi do użytku w 1970 roku ogromne samoloty 747, obniżając koszty podróży lotniczych.

„Zauważyliśmy, że ludzie, którzy podróżują, są o wiele bardziej odważni w tym, co chcą włożyć do żołądka. Podróżowanie jest przecież formą przygody”.
Coulombe chciał mieć żądnych przygód, wymagających klientów, którzy cenią sobie dobrą cenę, lubią odkrywać i mają odwagę próbować żywności spoza jednorodnych amerykańskich marek i reklam.

Osoby należące do demografii Tradera Joe’s często piją wino. Z czasem sklepy przestawiły się z twardych alkoholi i win z wyższej półki na przystępne, nadające się do picia wina. Do 1976 r. Trader Joe’s zdominował rynek detaliczny niedrogich win importowanych i win kalifornijskich pod własną marką. Celem Coulombe’a było zaoferowanie „butelki przyzwoitego wina, na którą mogłaby sobie pozwolić każda rodzina”.

Każda lokalizacja sklepu stanowi ważny wybór strategiczny.
Umowa najmu nieruchomości komercyjnej to często inwestycja na 15 lat, powierzchnie muszą oferować rozsądne warunki najmu, opłacalną lokalizację, doki, dostęp do ruchu drogowego i odpowiedni parking. Coulombe był gotów płacić za najlepsze lokalizacje, które generowałyby większą sprzedaż, ale zawsze zachowywał ścisłą kontrolę nad wyborami firmy dotyczącymi nieruchomości.

Pierwszy markowy sklep Trader Joe’s w Pasadenie mieścił się w byłej rozlewni wody, w pobliżu kilku szkół wyższych, dużego szpitala i dużych firm inżynieryjnych. To sprawiło, że okolica stała się doskonałym miejscem do znalezienia klientów Tradera Joe’s, którzy dobrze podróżują, są dobrze wykształceni i cenią wartości.

„Warunkiem sine qua non udanego handlu detalicznego jest spójność demograficzna; wszystkie lokalizacje powinny mieć taką samą strukturę demograficzną, niezależnie od tego, czy sprzedajemy odzież czy wino”.
Coulombe chciał lokalizować sklepy w miejscach, w których mogłyby one osiągać wysokie obroty. Biorąc pod uwagę inwestycje, jakich wymaga każdy sklep, potrzebował wystarczającej liczby sklepów, aby zabezpieczyć się przed ryzykiem katastrofy, takim jak pożar, trzęsienie ziemi czy powódź. Utrzymanie skromnego personelu i małych sklepów – średnio około 8000 stóp kwadratowych do 1980 roku – pomogło utrzymać koszty na niskim poziomie. Trader Joe’s osiągnął średnią sprzedaż 1000 USD na stopę kwadratową wynajętej powierzchni, co stanowiło dwukrotność zwrotu z tradycyjnych supermarketów. Coulombe bezwzględnie eliminował sklepy, które nie produkowały.

W miarę rozwoju Trader Joe’s, każda nowa lokalizacja musiała obsługiwać co najmniej 40 000 gospodarstw domowych o odpowiedniej demografii. Firma chciała mieć wystarczająco dużo sklepów na danym obszarze, aby reklama radiowa była opłacalna i aby zapewnić sobie wykwalifikowanych pracowników. Poszukiwano lokalizacji przy „głównej ulicy”, oddalonych od siebie o co najmniej 20 minut, aby sklepy nie kanibalizowały wzajemnie swoich interesów.

Marketing Trader Joe’s bawi i informuje docelową grupę odbiorców.
Charakterystyczny nośnik reklamy Trader Joe’s rozpoczął działalność jako „plotkarski” biuletyn branży winiarskiej i przekształcił się w słynny kwartalny biuletyn Fearless Flyer. Publikacja wzbogaca swoje treści informacyjne o humor i kapryśne, starodawne ilustracje. Traktuje czytelników jako inteligentnych i wymagających i zakłada, że chcą się uczyć.

Wysyłka pocztą do odpowiednich kodów pocztowych jest kosztowna, ale napędza sprzedaż. Jej sukces nauczył Coulombe’a, aby nie ustalać budżetu reklamowego jako procentu od sprzedaży, lecz wydawać tyle, ile trzeba, aby osiągnąć pożądany rezultat.

„Aby ludzie mogli wykorzystać swój potencjał ludzki, potrzebna jest wiedza o produkcie. Wiedza o produkcie może być najlepiej osiągnięta nie poprzez „szkolenie”, ale poprzez „zainteresowanie” każdego pracownika tym, co sprzedajemy.”
W 1976 roku Coulombe zaproponował jednominutowe audycje edukacyjne – „Words on Food and Wine” – w KFAC, stacji muzyki klasycznej w Los Angeles. Do 1982 roku Trader Joe’s wykupił spoty radiowe w stacjach informacyjnych i klasycznych. Reklamy skupiały się na jednym produkcie i kończyły się uprzejmym „Dziękujemy za wysłuchanie!”. Trader Joe’s sponsorował programy telewizyjne PBS, które oglądali jego klienci, takie jak programy o gotowaniu i tresurze psów, a jego pracownicy uczestniczyli na antenie telewizji publicznej w zbiórkach pieniędzy. Firma przekazywała strategiczne darowizny – nigdy w gotówce, ale zwykle w postaci wina lub innych produktów – na rzecz organizacji pozarządowych, które pasują do jej demografii.

Sprzedawcy detaliczni muszą rozumieć prawa i przepisy, które regulują ich działalność.
Sklepy spożywcze podlegają ścisłemu nadzorowi federalnemu, stanowemu i miejskiemu, w tym prawu dotyczącemu konkretnych produktów, przepisom wydziału zdrowia i kwestiom związanym z zagospodarowaniem przestrzennym – strukturom fizycznym, godzinom pracy i pozwoleniom na warunkowe wykorzystanie. Coulombe odkrył, że sukces wymaga znajomości szczegółów wszystkich przepisów, które dotyczyły jego sklepów spożywczych.

Na przykład w 1970 r. Trader Joe’s stanął przed wyzwaniem związanym z Fair Labor Standards Act, kiedy rząd skontrolował jego nietypowy harmonogram pracy personelu. Negatywny wynik mógłby przynieść katastrofalne potrójne odszkodowanie, ale uważna lektura przepisów pozwoliła firmie przedstawić solidne argumenty przemawiające za stosowanymi przez nią praktykami.

„Wielokrotnie jestem pytany, dlaczego nikomu nie udało się powtórzyć sukcesu Trader Joe’s. Odpowiedź jest taka, że nikomu nie udało się powtórzyć sukcesu Trader Joe’s. Odpowiedź jest taka, że nikt nie był skłonny płacić pensji i świadczeń, a tym samym przyciągać – i zatrzymywać – takiej jakości ludzi, którzy pracują w Trader Joe’s.”
Coulombe przyznał, że nadzór państwowy przynosi korzyści. Wskazał na inspekcje wydziału zdrowia, kontrolę wag i miar oraz przepisy dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy. Pomimo swojej żywiołowej niechęci do kontroli cen i wiary w mniejszą ilość regulacji rządowych, Coulombe dostrzegł również, że ochrona prawna pracowników i konsumentów nie idzie wystarczająco daleko.

Odpowiedzią Trader Joe’s na regulacje rządowe były niskie ceny i innowacyjne zakupy hurtowe, pakowanie, branding i dystrybucja.
Pierwotny nakaz stosowania cen minimalnych na mleko i regulacja dotycząca sprawiedliwego handlu alkoholem – oraz ostateczne zniesienie tych przepisów w 1977 i 1978 roku – miały ogromny wpływ na sposób prowadzenia działalności przez Trader Joe’s. Porzucając swoje korzenie sklepu spożywczego pod koniec lat 70-tych, stał się prawdziwym sprzedawcą detalicznym, a nie tylko odsprzedawcą.

„Zasadniczo zmieniliśmy punkt widzenia na biznes z zorientowanego na klienta na zorientowany na kupującego. Postawiłem naszych kupców na czele firmy”.
Trader Joe’s kupował hurtowo i sprzedawał przepakowane, mniejsze ilości. Przestał dyskontować wino, zmniejszył liczbę godzin i pracowników, scentralizował zakupy, magazynowanie i dystrybucję produktów oraz skupił się na dostarczaniu doskonałej wartości. Zmniejszył zapasy standardowych jednostek magazynowych (SKU) w każdym sklepie z 10 000 do nie więcej niż 1 500.

Trader Joe’s zaczął koncentrować się bardziej na żywności, a mniej na mleku i alkoholu. Zrezygnował ze wszystkich zewnętrznych produktów markowych, aby nie konkurować cenowo z dużymi sieciami. Wprowadzanie na rynek produktów pod marką własną Trader Joe’s i sprzedawanie ich po rozsądnych cenach stało się standardem.

„Trader J0e’s stał się kultem osób nadmiernie wykształconych i niedostatecznie opłacanych, częściowo dlatego, że celowo staraliśmy się uczynić go kultowym, gdy już zrozumieliśmy, co tak naprawdę robimy, a częściowo dlatego, że dotrzymywaliśmy domyślnych obietnic składanych naszym klientom… Strzeżcie się, abyście nigdy nie zdradzili Prawdziwych Wierzących!”.
Zamiast oferować klientom szeroki wachlarz możliwości przy każdym zakupie, Trader Joe’s oferował wyselekcjonowany wybór unikalnych produktów w korzystnej cenie. Każde SKU musiało stać się centrum zysku. Sklepy nigdy nie sprzedawały produktów stratnych.

Coulombe praktykował „intensywne zakupy” – umieszczając kreatywne zakupy w centrum działalności Trader Joe’s.
Praktyka intensywnych zakupów podkreśla zwinność i zdolność do adaptacji, tworząc przewagę nad nieelastycznością hurtowych nabywców sieci supermarketów. Intensywne zakupy oznaczały traktowanie sprzedawców z szacunkiem jako współpracowników biznesowych, podczas gdy Trader Joe’s szukał cennych możliwości w pomysłach na produkty lub specjalnych ofertach.

„Zakupy (…) to nie tylko próba pokonania dostawców pod względem ceny. To kreatywne ćwiczenie polegające na tworzeniu alternatyw”.
Coulombe chciał, aby kupujący znali swoje produkty. Zalecał zatrudnianie mniejszej liczby kupców i dobre ich wynagradzanie. Jego kupcy zarabiali najwięcej w branży. Chciał, aby sprzedawcy i kupcy mieli bezpośredni dostęp do decydentów w swoich firmach.

Coulombe dbał o relacje z dostawcami, które opierały się na zaufaniu. Traktował dostawców jak część pracowników Trader Joe’s. Wierzył, że nigdy nie będzie zmuszał sprzedawców do czekania na decyzję dłużej niż 24 godziny i że będzie współpracował tylko z tymi sprzedawcami, którzy dobrze traktują Trader Joe’s. Wierzył również w utrzymywanie kontaktu z dobrymi sprzedawcami, którzy się wyprowadzili, w gotowość do pracy w niekonwencjonalnych godzinach i w to, że zawsze płacił gotówką przy dostawie.

Coulombe sprzedał Trader Joe’s w 1979 roku i prowadził go jeszcze przez 10 lat.
W 1977 roku rodzina Albrecht, właściciele niemieckiej sieci sklepów spożywczych Aldi, rozpoczęła negocjacje w sprawie przejęcia Trader Joe’s. Coulombe początkowo nie był entuzjastycznie nastawiony, ale w 1978 r. Albrechtowie osładzali swoją ofertę, gwarantując, że nie zmienią sposobu działania Trader Joe’s i że Coulombe zachowa swoje stanowisko kierownicze. Albrechtowie rozpoczęli działalność jako właściciele z wolnej ręki.

„Prawdziwy romans, jaki miałam przez 30 lat, był romansem z ludźmi, dzięki którym firma funkcjonowała i którzy wpadli na tak wiele dobrych pomysłów, za które jestem uznawana”.
Decyzja Coulombe o sprzedaży wiązała się z analizą ryzyka i korzyści, w tym ryzyka wysokich podatków od nieruchomości. Obliczył, że jeżeli sprzeda, będzie miał wystarczająco dużo pieniędzy, aby zapewnić komfort swojej rodzinie. Z drugiej strony, straciłby satysfakcję z pracy na własny rachunek i osobistą identyfikację z Trader Joe’s. Sprzedaż oznaczała również rezygnację z jego wieloletniego marzenia, aby firma była w pełni własnością pracowników.

W 1985 roku Dieter Brandes – główny kontakt Coulombe’a z Albrechtami – odszedł z Aldi i wcześniejsze bezproblemowe relacje stały się bardziej problematyczne. Po raz pierwszy pojawiły się nieporozumienia, a Coulombe poczuł, że jego niezależność jest zagrożona. Pod koniec 1988 roku, w wieku 58 lat, złożył rezygnację.

Chociaż nie żałował, że zrezygnował w tym momencie, z perspektywy czasu żałował, że nie sprzedał Trader Joe’s – zwłaszcza, że niektóre z zagrożeń, których się obawiał, nigdy się nie urzeczywistniły.

Przez 25 lat Trader Joe’s nigdy nie zwolnił żadnego pełnoetatowego pracownika.
W ciągu ponad 25 lat, pomimo wahań gospodarczych i stawek podatkowych, zysk firmy wzrastał każdego roku.

„Jeżeli przyjmie Pan rozsądną strategię (…) i będzie się jej trzymał, to prawdopodobnie odniesie Pan sukces. Wytrwałość jest równie ważna jak błyskotliwość… Próba znalezienia optymalnego rozwiązania w biznesie to strata czasu: Czynniki w równaniu ciągle się zmieniają.”
Z początkowo bardzo zadłużonego startu Trader Joe’s stał się wolny od oprocentowanych zobowiązań do 1975 roku i pozostał wolny od długów przez ostatnie 13 lat kadencji Coulombe’a. Podczas gdy całkowita sprzedaż rosła w tempie 19% rocznie, wartość netto firmy rosła o 26% rocznie. Coulombe był dumny, że w ciągu 25 lat Trader Joe’s nigdy nie zwolnił żadnego pełnoetatowego pracownika.

O Autorach

Joseph Hardin Coulombe, wykształcony w Stanford ekonomista i absolwent MBA, założył Trader Joe’s, był konsultantem i liderem firm w trudnej sytuacji, zasiadał w wielu radach nadzorczych. Zmarł w lutym 2020 roku. Patty Civalleri napisała kilka książek podróżniczych na temat sztuki i kultury Włoch.