Największe błędy menedżerów HR – błąd 5

Na szkolenia można wydać każde pieniądze. Ludzie, którzy wrócą z zajęć, mogą być z nich zadowoleni. A potem wszystko pozostanie po staremu: zachowania się nie zmienią, efektywność nie wzrośnie. Tak będzie, jeśli nie zaplanujemy właściwych szkoleń i rozsądnego dla nich budżetu.

Jeżeli któreś z poniższych działań jest stosowane w firmie, istnieje duże ryzyko, że plan szkoleń będzie nietrafny, budżet wykorzystany nieefektywnie:

  1. Stosowanie w badaniu potrzeb szkoleniowych wyłącznie ankiety adresowanej do kierowników liniowych. Jeżeli ankieta ta zawiera wyłącznie pytania typu „jakie szkolenia handlowe chciałbyś zorganizować dla handlowców”, to projektowanie w oparciu o nią listy szkoleń będzie bardzo jednostronne. Kierownicy (często nie będąc fachowcami w badaniu potrzeb rozwojowych) zwykle jednostronnie, do tego nie zawsze trafnie, określą swoje osobiste oczekiwania – a nie faktyczne potrzeby organizacji. Ich opinia jest ważna, ale nie może być to jedyny głos w sprawie.
  2. Istnieje też ryzyko, że kierownicy – nie znając pełnej oferty szkoleń biznesowych jaka jest na rynku – nie zaproponują tematów ważnych i potrzebnych. Albo, opiszą swoje potrzeby ogólnikowo, np. „szkolenia zarządzanie projektem”, a nie np. „planowanie harmonogramów i budowanie zespołów w projektach”.
  3. Możliwe jest też, że część kierowników neguje szkolenia dla pracowników– bo jest do nich zrażona, albo nie lubi mieć dwudniowych wakatów na wybranych stanowiskach. Pracownicy takiego menedżera będą więc sztucznie pozbawiani szans rozwoju.
  4. Projektowanie szkoleń tylko na podstawie przesłanek z ankiet pracowniczych. To podobny błąd – tyle że tutaj zamiast oczekiwań kierowników liniowych, mamy koncert życzeń pracowników. Uwzględnia on ich osobiste zainteresowania, a nie potrzeby organizacji. Często też załoga wybierze szkolenia „fajne” (będą to bardziej wyjazdy integracyjne niż szkolenia), a nie faktycznie przydatne.
  5. Rozdzielanie pieniędzy na poszczególne działy w firmie w proporcjach odpowiadających wielkości zatrudnienia w tych działach. W efekcie tam, gdzie pieniądze były najbardziej potrzebne, zabrakło ich. A w innych wydziałach wydano je byle jak  (np. w grudniu na siłę projektując byle jakie szkolenia – byle tylko wydać resztkę budżetu), albo nie wydano wcale.
  6. Badanie potrzeb oparte tylko na arkuszach ocen pracowniczych – bez uwzględniania np. strategii firmy, jej potrzeb rozwojowych w przyszłości. Błędne jest też uznawanie, że każdy problem wynikający z arkuszy można rozwiązać szkoleniem (a nie np. coachingiem, zmianami organizacyjnymi, itp.). Wreszcie, każdy przełożony ocenia nieco inaczej – szef marketingu tą samą kompetencję oceni jako „zaawansowaną”, szef produkcji jako „początkującą”. Trudno więc w oparciu tylko o taka informację, bez jej weryfikacji, planować podział grup szkoleniowych.
  7. Brak  systemu gromadzenia informacji nt.  odbytych szkoleń przez poszczególnych pracowników. Efekt: dział HR nawet nie wiek, które tematy się powtarzają, lub które osoby były już trzy razy na „zarządzaniu czasem dla początkujących”. Trudno też planować na dłuższą metę wsparcie (np. coaching) i weryfikację (oceny okresowe) wykształconych na szkoleniach umiejętności i zachowań.
  8. Brak opisów kompetencji lub umiejętności pożądanych na danym stanowisku. Być może brygadzistów nie trzeba szkolić z technik prezentacji, nawet jeśli w strukturze firmowej brygadzista jest ulokowany na poziomie „kierownik zespołu”, a wszyscy kierownicy maja wpisane to szkolenie w swój plan rozwojowy?
  9. Brak rozeznania w kosztach szkoleń. Przyjmowanie, że koszt 1 dnia szkolenia dla początkujących telemarketerów i dla doświadczonych menedżerów jest taki sam. Zakładanie, że uda się wybrać do realizacji szkoleń firmę o najwyższej renomie i wynegocjować z nią ceny właściwe dla firm małych i nieznanych. Zapominanie o dodatkowych kosztach szkoleń: noclegi, wyżywienie, sale konferencyjne, itp.
  10. Zapominanie – przy konstruowaniu budżetu – o wskaźnikach rotacji dla danych stanowisk. W efekcie, nieuwzględnienie w planach konieczności powtórzenia niektórych szkoleń dla nowoprzyjętych pracowników (stanowiska o wysokiej rotacji). Na koniec roku stajemy więc przed dylematem: nie przeszkolić nowych ludzi (czego domagają się ich kierownicy) czy obciąć komuś jego budżet przeznaczony na inne szkolenia (ale przecież obiecaliśmy mu te pieniądze, a on bez wyszkolonej załogi nie zrealizuje swoich celów – za które jest oceniany).

Konsekwencje tego ostatniego błędu szczególnie mocno zaczną nam dokuczać w następnych latach. Po pierwsze, dział HR dostanie łatkę tego, co „daje i odbiera”. Po drugie, kierownicy liniowi nauczeni negatywnym doświadczeniem, zaczną się domagać większych budżetów, niż faktycznie są im potrzebne – zakładając, że potem i  tak ktoś im zabierze 10%. A stąd już tylko krok do marnowania pieniędzy.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Poniżej znajduje się propozycja podejścia do budowania budżetu w kilku etapach

Najlepsza metoda uniknięcia poniższych błędów to rzetelne i uporządkowane przygotowanie harmonogramu u budżetu szkoleniowego (najlepiej na cały rok – by wpasować się w ogólny budżet firmy). Takie planowanie składa się z pięciu głównych etapów.

Etap 1

Zaczynamy  od przyjrzenia się informacjom z dostępnych źródeł:

–         opisy stanowisk
–         ankiety pracownicze
–         dokumentacja pracownicza (kopie certyfikatów , oceny itp)
–         dokumentacja z poprzednich szkoleń (programy, raporty poszkoleniowe)
–         dane o strukturze stanowisk i ilości osób na danych stanowiskach
–         wskaźniki rotacji i plany rekrutacyjne

To pozwoli nam wyrobić sobie wstępny obraz o ilości potrzebnych szkoleń (skala budżetu i wielkość poszczególnych projektów szkoleniowych) oraz oczekiwaniach kierowników i załogi.

Etap 2

Na podstawie zebranych informacji możemy przygotować harmonogram rozmów z wybranymi osobami:

– zarządem: by ustalić, jak plany przedsiębiorstwa na najbliższy rok wpłyną na cele szkoleniowe. Tu w dobrej sytuacji są firmy, w których dyrektor personalny jest jednocześnie członkiem zarządu. Wówczas szef działu szkoleń może po prostu rozmawiać ze swoim przełożonym.
– kierownikami liniowymi: rozmowy pozwolą doprecyzować i zweryfikować dane, który kierownicy umieścili w ankietach.
– pracownikami: by oddzielić „koncert życzeń” od faktycznych potrzeb i zweryfikować informacje z arkuszy ocen

Nim rozmowy się rozpoczną, koniecznie będzie podjęcie decyzji, kto ma badać potrzeby szkoleniowe. Można  to robić samodzielnie lub zlecić firmie zewnętrznej. W pierwszym przypadku badający pracownik z firmy dobrze będzie znał klimat organizacji – lecz czy zdoła to zrobić obiektywnie? Osoba z zewnątrz może mieć lepsze spojrzenie „z dystansu” i  „z lotu ptaka”. Pracownicy mogą też mieć większy poziom bezpieczeństwa i wypowiedzi będą bardziej szczere.

Etap 3.

Po przeprowadzeniu badań konieczny i ważny etap to wnioskowanie. Do tego etapu warto powołać zespół, który potrafił by wyeliminować subiektywizm, podjąć decyzje jak najlepiej rozwiązać zaistniały problem.

Na tym etapie konieczne będzie podejmowanie dwóch ważnych typów decyzji:

– czy dany problem rozwiązujemy szkoleniem, czy innym działaniem
– które problemy są najważniejsze. Z których rozwiązania zrezygnujemy, jeśli zabraknie nam czasu, ludzi albo – po skonfrontowaniu budżetu z decyzjami zarządu – pieniędzy.

Etap 4.

To etap tworzenia operacyjnego planu projektów szkoleniowych

–         tworzenie grupach szkoleniowych
–         planowanie kalendarza szkoleń i konsultowanie go z kierownikami liniowymi
–         tworzenie wstępnej listy dostawców szkoleń (lub wybór trenera wewnętrznego) i analiza kosztów każdego ze szkoleń
–         powoływanie osób odpowiedzialnych za konkretne projekty

Etap 5.

Przygotowanie się do rozmów z Dyrektorem Personalnym lub Zarządem. Celem ma być akceptacja lub modyfikacja budżetu i najważniejszych punktów planu. Warto na tym etapie przygotować dobrą argumentację: jakie wymierne i namacalne korzyści przyniosą konkretne projekty szkoleniowe? Dlaczego zagwarantują dobry zwrot z zainwestowanych pieniędzy?

 

Polecamy: