Największe błędy menedżerów HR – błąd 10

W niektórych firmach dział HR tworzy nieprawdziwy wizerunek spółki jako pracodawcy, a kulturę organizacyjna wtłacza na siłę i z użyciem technik manipulacyjnych. To prosta droga do wykreowania skojarzeń z sektą i praniem mózgów.

Tworzenie korporacyjnych religii i wdrażanie ich na siłę

Przykład błędu

Pewien globalny koncern robił wiele, by załoga miała poczucie, że praca tutaj to niemal raj. Już kandydaci dowiadywali się z ulotek rekrutacyjnych, że „nasze produkty zmieniają ludzkie życie na lepsze”, a kultura organizacyjna „oparta została na doskonale skomponowanym zestawie unikalnych wartości”. W firmie istniał „kodeks wartości pracownika” opracowany przez międzynarodowy zarząd korporacji (w Polsce obowiązywało jego tłumaczenie). Każdy nowy pracownik musiał też przyswoić korporacyjny slang, w którym zamiast słowa „biuro” należało mówić „office”. Kto slangu nie używał, na tego krzywo patrzyli menedżerowie.

Ta swoista kultura była wspierana przez częste wyjazdy integracyjne. Większość pracowników uznawała je za drętwe, sztuczne i napuszone, ale kierownictwo opisywało je jako „inspirujące i ekskluzywne”. W budowaniu wizerunku pracodawcy pomagał też intranet. Pojawiały się w nim skrajnie chwalebne (pracownicy mawiali „wazeliniarskie”) artykuły o firmie, a forum dyskusyjne było moderowane (wg załogi: cenzurowane).

Im dłużej budowano w ten sposób kulturę firmy, tym bardziej pracownicy czuli się manipulowani (niektórzy mawiali „indoktrynacja jak za komuny”). O szkoleniach integracyjnych, na których prezentowano firmowe wartości, mówiło się w firmie „pielgrzymka firmowej sekty” – porównując kulturę korporacji do sztucznie narzuconej i nieprawdziwej religii.

Dwa określenia są tu kluczowe. „Sztucznie narzuconej” – pracownikom nie podobało się wierne przenoszenie wzorców z amerykańskiej centrali. Narzekali na menedżerów, którzy używali korporacyjnego slangu dla popisywania się, a nie ułatwiania komunikacji. Krytykowali kiepsko przetłumaczony kodeks firmowy – który po przełożeniu na polski zmienił nieco swój sens i stał się sztuczny. Niezbyt też przystawał do sytuacji firmy w Polsce.

Załoga nie rozumiała też, dlaczego zarząd oczekuje, że każdy będzie mówił o firmie tylko z czołobitnym uniżeniem połączonym z miłością do korporacji. Oni chcieli firmę lubić i szanować. Ale niekoniecznie kochać i ubóstwiać.

Ważne jest też drugie zastrzeżenie zgłaszane przez załogę: „nieprawdziwa religia”. Wyidealizowany obraz firmy odbiegał od rzeczywistości. Co ciekawe, owa rzeczywistość nie była zła: wysokie zarobki, szkolenia, wygodne miejsce pracy, duża samodzielność pracowników. Ale jeżeli komuś wtłacza się do głowy, że za chwilę wsiądzie do rolls royce’a, trudno oczekiwać że będzie zadowolony, gdy na parking podjedzie „tylko” mercedes.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Większość pracowników nie identyfikuje się z firmowym kodeksem etycznym, wartościami korporacyjnymi itp.
  2. Załoga uważa, że wartości, kodeks itp. stworzono sztucznie i nie są one przestrzegane.
  3. Wewnętrzne kodeksy, przykłady sukcesów itp. są obiektem drwin.
  4. Firmowy slang jest przesadnie rozbudowany – wynika nie z potrzeb komunikacyjnych, lecz ze snobizmu.
  5. Menedżerowie w rozmowach lub tekstach pisanych używają niezwykle wysublimowanego języka i uważają, że nie przystoi im mówić prosto.
  6. Zarząd i menedżer personalny uważają, że praca w tej firmie jest zaszczytem samym w sobie, a ktoś, kto tego nie dostrzega, jest niewdzięcznikiem.
  7. Zarząd czuje się głęboko urażony, gdy pracownik odchodzi do konkurencji.
  8. Kierownictwo firmy prezentuje reakcję zamkniętą i obronną zawsze, gdy w prasie lub Internecie pojawi się krytyczna informacja o firmie.
  9. W wewnątrzfirmowych dyskusjach krytyka jest tłumiona.
  10. W materiałach rekrutacyjnych pojawiają się informacje pokazujące nieprawdziwy obraz firmy.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Część pracowników czuje się manipulowana lub ogłupiana przez swojego pracodawcę. W efekcie traci zaufanie do komunikatów płynących z góry organizacji.
  2. Zarząd i dział HR są obiektem obgadywania – ludzie wyśmiewają np. sztucznie stworzony system wartości, które pozostają tylko na papierze. Ale pośrednio naśmiewają się też z kierownictwa firmy, co w efekcie podważa jego autorytet.
  3. Gdy informacje o wykreowanej na siłę kulturze organizacyjnej przedostają się na zewnątrz, o firmie powstaje opinia „sekta”. Część ludzi zaczyna się wstydzić, że tu pracuje.
  4. Jeżeli pracownicy zaczynają – w relacjach z otoczeniem – powtarzać wtłoczone im sztuczne slogany, narażają na śmieszność firmę i siebie.
  5. Firma traci część potencjalnych kandydatów, którzy nie chcą pracować w korporacji kojarzącej się z „praniem mózgów”.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.

  1. Pierwszy i podstawowy krok to zaniechanie lub zmodyfikowanie działań, które są najgłośniej krytykowane i obśmiewane. Jeśli są to np. umieszczone w serwisie www „wazeliniarskie” artykuły wspierające rekrutację (opisy firmy dla kandydatów), warto je zastąpić innymi, napisanymi w bardziej zrównoważony sposób. Można rozważyć, czy ich stworzenia nie zlecić profesjonalnemu dziennikarzowi. To samo dotyczy tekstów w ulotkach, broszurach rekrutacyjnych, itp. Oczywiście pozytywne efekty tego zaniechania błędnych działań nie pojawią się od razu. Kultura firmy czy jej wizerunek ewoluują powoli. Na rezultaty przyjdzie czekać nawet rok, ale w końcu się pojawią.
  2. Osoby odpowiedzialne za tworzenie wizerunku firmy na zewnątrz (dział PR, promocja) oraz kultury wewnątrz firmy (dział HR) powinny skorzystać z pomocy kogoś z zewnątrz. Specjalisty, który na ich działania spojrzy obiektywnym okiem. Same nie będą potrafiły z dystansu przyjrzeć się np.  kodeksowi etyki, który opracowały. Mogą być zbyt mocno zaangażowane w tworzenie korporacyjnej religii, zbyt mocno nią przesiąknięte, by na chłodno ocenić swoją pracę.
  3. Menedżerowie, którzy stosują przesadnie wewnętrzny slang, albo zbyt wysublimowany język, powinni przejść szkolenia z prowadzenia prezentacji i szkolenia z komunikacji. To oni przecież wyznaczają styl komunikacji w firmie i są wzorem dla innych. Jeśli sami zmienią swoje podejście, załoga to doceni i podąży ich śladem.
  1. W wewnętrznych kanałach komunikacyjnych – gazetka, intranet itp. – powinna zostać dopuszczona krytyka lub zniesiona moderacja (np. forum dyskusyjnego). Najprawdopodobniej nie spowoduje to fali obelżywych czy roszczeniowych wypowiedzi pracowników. Jeśli jednak – można ustalić kompromisowy poziom moderacji (np. nie dopuścić do używania słów wulgarnych i wymusić podpisywanie się pod wypowiedziami).
  2. Do tworzenia wewnątrzfirmowych elementów kultury (np. wartości korporacyjne) warto zaprosić przedstawicieli wszystkich działów i szczebli zarządzania. Zamiast powstawać w gabinecie szefa HR, mogą one zostać wypracowane na wspólnym spotkaniu załogi. Wtedy nie zostaną odebrane jako narzucone. Jednak pamiętajmy, że takie spotkanie powinien moderować specjalista. Nie powinno się ono też odbywać jako pierwsze z działań naprawczych, gdy ludzie nie odzyskali jeszcze zaufania do komunikatów ze strony HR i zarządu. Bez tego zaufania nawet pozytywne i szczere zaproszenie do współpracy będzie odebrane jako kolejna próba manipulacji. Warto więc odczekać ok. roku od momentu podjęcia innych działań naprawczych.

Polecamy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.