Częstym problemem szkoleń miękkich jest niska skuteczność we wdrażaniu ich efektów w firmie. Uczestnicy wrócili z warsztatów, nabyli nowe umiejętności, uświadomili sobie nowe zjawiska. Niestety nie zmieniają swoich zachowań ani nie wdrażają pomysłów ze szkolenia. Nie ma uniwersalnej recepty na ten problem. Można jednak skorzystać z poniższej listy pomysłów.

Nasi klienci często pytają: co Państwo proponujecie po szkoleniu biznesowym – by poprawić transfer wiedzy, pomysłów i umiejętności. Nasza odpowiedź zależy oczywiście od specyfiki i sytuacji firmy, poznanych uczestników szkolenia, tematyki warsztatów. Jednak najczęściej proponujemy kilka z poniższych rozwiązań:

  1. Wypracowanie jeszcze na samym szkoleniu planów wdrożenia nowych pomysłów. Na warsztacie skupiamy się więc nie tylko na wymyślaniu usprawnień czy projektów, ale od razu tworzymy operacyjny plan ich wdrożenia (a nawet powołujemy zespoły projektowe, które za dany pomysł będą odpowiadać). To mocno zwiększa szansę, że plan – który grupa sama stworzyła – będzie zrealizowany. Taki warsztat ma jednak dwa minusy. Po pierwsze, skoro przeznaczamy kilka godzin na planowanie, to nie poświęcamy go stricte na naukę. I po drugie – praca planistyczna to nudny i żmudny element szkolenia (trzeba co ok. 45 minut przerywać go krótkim ćwiczeniem energetyzującym). Jeśli jednak mamy wątpliwości, czy uczestnicy nie zaniechają pomysłu po szkoleniu (z braku czasu, z racji obłożenia pilniejszą pracą) – planowanie wdrożenia to efektywne rozwiązanie.
  2. Alternatywnie, planowanie wdrożenia może się odbywać na wewnątrzfirmowej sesji follow up. Jeśli w firmie jest ktoś, kto potrafi taką sesję poprowadzić, nie trzeba do niej angażować trenera.
  3. Wyznaczenie każdemu pracownikowi przynajmniej jednego celu „wdrożeniowego – rozwojowego” po każdym szkoleniu. A jednocześnie przypisanie tego celu do oceny okresowej i ew. premii lub innych nagród. To podnosi rangę zadań poszkoleniowych na liście priorytetów uczestnika. Jeśli za zadania operacyjne czy biznesowe jest nagroda (niekoniecznie materialna), a za poszkoleniowe nie – każdy robi to, za co jest nagradzany.
  4. Program „punktów bonusowych”. Jeden z naszych klientów rozwinął pomysł „nagrody” do wariantu „kafeteria nagród”. Jeżeli pracownik wracał ze szkolenia z pomysłem wdrożeniowym, to po uzyskaniu dla niego akceptacji, dowiadywał się, ile punktów otrzyma za jego wdrożenie. Zbierał więc punkty – a z drugiej strony mógł zamieniać je na nagrody (jak w programach lojalnościowych sklepów). Do wyboru były np. dofinansowane posiłki, szkolenia językowe, lepsze telefony służbowe czy miejsce na firmowym parkingu.
  5. Premia przyznawana przez współpracowników. Firmy, które wprowadziły taką dodatkową premię, bardzo chwalą motywujący aspekt tej formy nagradzania – nie tylko dla nagrodzonego, ale i nagradzających (prawo do nagradzania daje im poczucie wpływu na firmę). W tym pomyśle raz na miesiąc pracownicy głosują, komu przyznać premię za największy wkład w pracę zespołu, pomoc innym, pozytywną zmianę postawy wobec współpracowników lub kreatywny pomysł ułatwiający wszystkim życie. Odpowiednio dobrane kryteria przyznawania nagrody (np. „pozytywna zmiana postawy pro-zespołowej” czy „chęć pomagania innym”) motywują do stosowania w codziennej pracy zasad poznanych na szkoleniach typowo miękkich (komunikacja, praca w zespole, rozwiązywanie konfliktów, kreatywność).
  6. Kontrola trenera po szkoleniu – na spotkaniu lub zdalnie. Czasem pracownicy wiedzą, że miesiąc po szkoleniu trener zadzwoni do nich spytać o postępy we wdrażaniu pomysłów (i przy okazji zaoferuje indywidualne konsultacje). W takiej sytuacji mają bardzo istotny doping do zrealizowania tego, do czego sami się zobowiązali.
  7. Wizualizacja głównych wniosków ze szkoleń za pomocą gadżetów, zabawnych grafik na ścianach lub w intranecie…Szczególnie przydatne jest to w przypadku kształtowania nowych postaw. Np. uczestnicy przekonali się już co to znaczy „gra do wspólnej bramki” i dlaczego im się taka postawa opłaca. Jednak w ferworze codzienności wracają, z wygody i rutyny, do starych schematów postepowania. Z czasem zapominają więc o tym co wynieśli ze szkolenia. To tak jakby osoba z nadwagą dowiedziała się na szkoleniu, że tyje jedząc słodycze, a może je zastąpić innymi składnikami. Wraca do pracy i w pośpiechu znów zaczyna zaspokajać głód batonikami z firmowego automatu. Po jakimś czasie już nie pamięta, że zobowiązała się jako przekąski jeść owoce. Wystarczy jednak w firmowej kuchni, obok automatu, umieścić wielką fotografię jabłek z dopiskiem „Umawialiśmy się na codzienną porcję owoców…”. Batonik będzie wybierany znacznie rzadziej – tylko w przypadku naprawdę dużego stresu czy pośpiechu. Ta sama zasada dotyczy np. postaw kooperatywnych czy otwartości na zmiany.
  8. „Zespół do zadań poszkoleniowych”. Stworzenie w firmie małej, kilkuosobowej grupy – np. w ramach działu HR – która wyspecjalizuje się we wdrażaniu pomysłów opracowanych na szkoleniach. Jeden z naszych klientów oddelegował do tego trójkę pracowników kadrowo – płacowych, gdy kwestie kadrowe zoutsourcował w ramach poszukiwania oszczędności. W tej firmie często szkoliliśmy wielu menedżerów (spory projekt z dotacji unijnej), na warsztatach powstawało więc wiele ambitnych pomysłów. Jednak sami szefowie nie mieli czasu ich potem wdrażać. Trzyosobowy zespół projektowy okazał się w tym bardzo skuteczny.
  9. Delegowanie pomysłów wymyślonych przez menedżerów na zespół „przyszłych talentów”. Często z jednej strony menedżerowie mają liczne pomysły usprawnieniowe (które trzeba wdrożyć metodą projektową), a z drugiej strony uczestnicy programów talentowych mają za zadanie zrealizować jakiś projekt. Możliwe jest połączenie: kilku młodych talentów wdraża pomysł menedżera, zaś on jest ich mentorem w tym zadaniu.
  10. U jednego z naszych klientów wszyscy byli mocno przepracowani, rzadko wychodzili z biura o 17.00, a czasem musieli przyjść do pracy w sobotę. Wydawało się, że w takich warunkach trudno o dołożenie ludziom nowych obowiązków po szkoleniu. Jednocześnie widać było, że dla przepracowanej załogi ważnymi motywatorami są te, które odnoszą się do czasu: wolne piątkowe popołudnie, możliwość pracy z domu, elastyczny czas pracy. Poprosiliśmy klienta, by zrobił eksperyment: wprowadził nagrodę „dodatkowy dzień wolny” w zamian za terminową realizację zadania poszkoleniowego. Zadziałało – w testowej grupie (15 kierowników) wszyscy zrealizowali zadanie na czas. Klient postanowił więc poszerzyć nagrodę także na inne projekty – i wszędzie odniosło to pożądany skutek. Pytaliśmy o to uczestników na kolejnych szkoleniach: jak to możliwe, że nagle zaczynają się wyrabiać z pracą. „Jeśli wiem, że po zakończeniu zadania mam wolne, to chętnie optymalizuję albo deleguję” – wyjaśnił nam jeden z nich. „A jeśli wiem że szybsze zakończenie pracy oznacza po prostu szybsze rozpoczęcie następnej – to podświadomie moja motywacja spada”.

 

Jak podnieść skuteczność wdrażania efektów szkoleń?
Oceń stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.