John H. Fleming i Jim Asplund przedstawiają przekonujące argumenty przemawiające za wbudowaniem jakości w relacje pracownik-klient. Ich metoda przypomina sposób, w jaki Six Sigma kładzie nacisk na podnoszenie jakości poprzez kontrolę wad w procesie produkcyjnym. Autorzy – którzy hojnie wyjaśniają wiele na temat swojego programu, ale także jasno przedstawiają wartość usług i badań swojej firmy konsultingowej – pokazują, że próba polepszenia kontaktu z klientem poprzez wyeliminowanie kontaktu z ludźmi jest działaniem wstecz. Zamiast tego należy ocieplić tę więź poprzez odpowiednie nauczanie pracowników, ocenę wyników i nagradzanie tych, którzy dobrze sobie radzą. getAbstract poleca ten solidny przewodnik, jak wykorzystać pomiary, szkolenia i pielęgnację do wzmocnienia relacji klient-pracownik.

Artykuł  przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.

Take-Aways
Aby zaangażować swoich klientów, trzeba zaangażować swoich pracowników.
Dążenie jedynie do zadowolenia klienta oznacza, że Państwa celem jest osiągnięcie przeciętności.
Zaangażowanie pracowników należy budować etapami, tak jak buduje się przywiązanie klientów: Należy być sprawiedliwym, uczciwym, rzetelnym i uprzejmym wobec klientów i pracowników.
Pięć zasad może w tym pomóc: Po pierwsze, należy zarządzać doświadczeniami pracowników i klientów w sposób jednolity.
Po drugie, należy zrozumieć, że emocje klientów definiują Państwa produkty.
Przywiązanie klienta do Państwa produktu ma cztery poziomy emocjonalne: „zaufanie, uczciwość, duma i pasja”. Pierwsze trzy są warunkiem wstępnym dla czwartego.
Przywiązanie do marki ma większe znaczenie niż nagrody czy przyjemność.
Trzecia zasada to mierzenie i rozwiązywanie lokalnych różnic w sposób indywidualny, jednostkowy.
Czwarta zasada to znać swój wynik „HumanSigma” i wykorzystywać go do ukierunkowania działań. Tak jak robi to dla Pana lekarz, proszę monitorować parametry życiowe swojej firmy.
Ostatnia zasada to myśleć organizacyjnie, ale działać lokalnie, aby zarządzać, szkolić i nagradzać pracowników kontaktujących się z klientami za pomocą indywidualnie dopasowanych bodźców.
Podsumowanie
Powodowanie jakości
Six Sigma wywarła ogromny wpływ na to, jak firmy wprowadzają jakość do swoich procesów i produktów. Wymóg „zero defektów” obniżył koszty produkcji, zwiększając jednocześnie zadowolenie klientów. Podobnego tuningu wymaga jednak wydajność obsługi klienta.

„”Uczucia to fakty”. To… zwięźle ujmuje prawie wszystko, co powinniśmy wiedzieć o tym, jak klienci postrzegają swoje kontakty z firmami… i jak pracownicy postrzegają swoje relacje z pracodawcami.”
Ponieważ dzisiejsi menedżerowie starają się wyeliminować zmienność, jaką w obsłudze klienta wnosi ludzkie zachowanie, uciekają się do przykuwania pracowników pierwszej linii do skryptów lub całkowitego odsunięcia ich od kontaktu z klientem. Kierownicy często przyznają, że nie ufają swoim pracownikom w kontaktach z klientami. To jest „szkoła zarządzania Terminatora”. Tak jak w filmach o Terminatorze, ci menedżerowie chcą eliminować ludzi, gdziekolwiek ich znajdą. Co to robi z sercem Państwa firmy? Proszę zwrócić się do „HumanSigma”, sposobu zarządzania relacjami pracownik-klient poprzez eliminację błędów, koncentrację na wynikach i wspieranie interakcji międzyludzkich.

„Wizja gospodarki usługowej, która kładzie nacisk na automatyzację i technologię [zamiast] interakcji z ludźmi, wyrządza ogromną szkodę zarówno klientom, jak i udziałowcom, pozbawiając firmę twarzy i duszy”.
Wiele firm w swoim podejściu do sprzedaży i obsługi ma postawę „po prostu nie”, czyli po prostu nie popełnia błędów. Dążą do standaryzacji interakcji z klientem. Niestety, kończy się na tym, że zarządzają etapami procesu, zamiast zachwycać swoich klientów. HumanSigma opiera się na założeniu, że można przewidzieć reakcje klientów na dane sytuacje i skupić się na osiągnięciu pozytywnych dla nich wyników, zyskując w ten sposób lepszą reputację i bardziej namiętnych klientów.

„Zasada nr 1 – Doświadczeniami pracowników i klientów należy zarządzać wspólnie”.
Tak jak zdrowie zależy od równowagi pomiędzy procesami biologicznymi organizmu, tak zdrowie Państwa firmy wymaga zrównoważonych procesów biznesowych. Państwa organizm wykorzystuje informacje zwrotne, aby zasygnalizować swoim procesom wewnętrznym, że należy je rozpocząć, zatrzymać, zrobić mniej lub zrobić więcej. Czy zna Pan sygnały zwrotne swojej firmy? Najważniejsze z nich to zadowolenie klientów i pracowników. Należy jednak wybrać odpowiednie mierniki i zrozumieć, jakie działania należy powiązać z każdym pomiarem. Te informacje pochodzą z obserwacji i twardych danych, a nie z teorii czy domysłów. Pierwszą zasadą HumanSigma jest zrozumienie bezpośredniego związku pomiędzy satysfakcją pracowników i klientów. Nie są one oddzielne, nie należy ich mierzyć niezależnie od siebie. Proszę je mierzyć i zarządzać nimi w ramach jednego organu organizacyjnego. Nie wszystko, co można zmierzyć, jest użyteczne. Proszę skupić się na metrykach, które pobudzają do sensownych działań.

„Zasada nr 2 – Uczucia to fakty
Państwa firma nie jest tym, co Państwo wiedzą, że jest; jest tym, co czują klienci. Liczy się tylko to, co czują, ponieważ „emocje wyznaczają ramy spotkania pracownika z klientem”. Emocje klientów związane z Państwa firmą pochodzą z ich kontaktów z Państwem oraz z opinii ich znajomych. Te emocje są ich rzeczywistością i mają istotny wpływ na Państwa firmę. Ludzie podejmują niektóre decyzje racjonalnie, ale wiele innych podejmują na podstawie emocji. Państwa klienci chcą mieć z Państwem relację, więc samo ich zadowolenie jest minimalnym dopuszczalnym działaniem. Chcą mieć znaczenie – a Państwo muszą im to pokazać – i chcą być zachwyceni. Tylko Państwa pracownicy mogą pomóc im w tym odczuciu, dlatego proszę ocenić, co Państwo robią, aby zwiększyć ich pasję dla Państwa firmy.

Zaangażowanie „emocjonalne”
Gdy Państwa klienci łączą się z Państwem w sposób emocjonalnie pozytywny, wygrywają Państwo. Proszę spróbować pomóc im poczuć się tak entuzjastycznie, że z pasją przyciągną do Państwa innych ludzi. Badania The Gallup Organization pokazują, że gdy klienci są w pełni zaangażowani, uzyskują Państwo 23% premii w stosunku do przeciętnego klienta. Istnieją cztery poziomy „emocjonalnego przywiązania”:

„Zaufanie – Spełniają Państwo swoje obietnice i mają zaufanie klienta.
„Uczciwość – rozwiązują Państwo wszystkie problemy, a klienci wierzą, że traktują ich Państwo sprawiedliwie.
„Duma” – Klienci czują Państwa szacunek i są dumni, że kupują u Państwa.
„Pasja” – Są Państwo częścią ich życia, doskonale pasują do nich.
„Ten długo ignorowany aspekt relacji pracownik-klient jest kluczem do osiągnięcia najwyższej wydajności i długoterminowego wzrostu.
Dotrzymywanie obietnic składanych nabywcom musi być stałym elementem. Większość ludzi uważa, że albo się wywiązuje, albo nie. W przeciwnym razie nie będą mieli do Państwa zaufania, a Państwo stracą fundament, na którym można zbudować większe przywiązanie. Proszę pytać klientów o ich doświadczenia. Proszę pracować nad udoskonaleniem, aż potwierdzą, że zawsze spełniają Państwo oczekiwania. Uczciwość wymaga kilku form uczciwości:

„Dystrybutywnej – dają Państwo każdemu równy kawałek tortu.
„Proceduralna – stosują Państwo sprawiedliwy proces przydzielania zasobów bez uprzedzeń i błędów.
„Interakcyjna – traktują Państwo wszystkich z uprzejmością i równością.
„Odpowiedzialność za mierzenie i monitorowanie kondycji pracowników i klientów firmy powinna spoczywać na jednej strukturze organizacyjnej”.
Chociaż wszystkie te permutacje mogą występować w jednej transakcji, należy zaplanować, aby zająć się nimi indywidualnie i jako systemem. Człowiek, który zamawia sześć koszul, a otrzymuje pięć, chce, aby zajęli się Państwo jego specyficzną sytuacją. Gdy dzwoni i zostaje zawieszony, to jest to problem proceduralny. Jeśli nie ma drugiej koszuli, to jest to problem dystrybucyjny. Jeżeli Państwa pracownik trzyma się skryptu lub robi cokolwiek poza natychmiastowym wręczeniem klientowi koszuli, przeprosinami i uśmiechem, to popełniają Państwo niesprawiedliwość interakcyjną i podkopują swoją szansę na zbudowanie namiętnego klienta.

Sześć aksjomatów relacji z klientem
Po przeprowadzeniu 10 milionów wywiadów w ciągu 50 lat, badacze Gallupa stworzyli sześć podstawowych zasad dotyczących relacji z klientami:

Samo zaspokajanie klientów prowadzi do przeciętności i słabych wyników.
Silne relacje z klientami opierają się na emocjach, a nie na rozumie.
Zaangażowani emocjonalnie klienci są kluczowi dla zdrowia Państwa firmy.
Żadna interakcja z klientem nie jest neutralna. Nabywca staje się bardziej lub mniej zaangażowany.
Różnice w jakości zaangażowania klientów szkodzą Państwa firmie.
Należy rozwiązywać problemy na poziomie lokalnym. Nie należy patrzeć na średnie odchylenia w interakcjach z klientami. Należy znaleźć miejsca, w których jakość jest niska i naprawić je, a nie tylko podnosić średnią.
„Z punktu widzenia klienta każdy proces lub system, którego głównym celem jest rozwiązanie problemu biznesowego, a nie problemu klienta, jest niesprawiedliwy.
Sposób, w jaki oceniają Państwo i mierzą relacje z klientami, powinien uwzględniać zarówno „racjonalne, jak i nieracjonalne” aspekty tych relacji oraz zapewniać spójny, możliwy do wykazania związek z Państwa wynikami finansowymi. Powinien mierzyć czynniki, które mogą Państwo poprawić lokalnie i w całej organizacji.

Serca podążają za mózgami
Neuronaukowiec z Uniwersytetu Baylor Read Montague przeprowadził badania obrazowe mózgu pod kątem preferencji klientów za pomocą funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI). Kiedy klienci próbowali w ciemno Coca-Coli i Pepsi, obszar mózgu, który zajmuje się nagrodami, zapalał się pięć razy mocniej u osób pijących Pepsi niż u osób pijących Colę. Jednakże, gdy badacze mówili badanym, że dana próbka to Cola (niezależnie od tego, czy była to Cola, czy nie), ich wyższy poziom myślenia włączał się i zastępował ośrodek nagrody. Tak więc ludzie wolą Pepsi ze względu na smak, ale wolą Colę z wyboru, co dowodzi, że emocjonalne zobowiązania klientów są silniejsze niż ich wrodzone preferencje. Proszę pomóc swoim klientom rozwinąć ten poziom zaangażowania w Państwa firmę i marki.

Zaangażowani pracownicy
Chociaż większość kadry kierowniczej zgadza się, że doskonałe zaangażowanie klientów przynosi korzyści dla firmy, to jednocześnie uważa, że nie może wiele zrobić w tej sprawie. Dlatego menedżerowie w stylu Terminatora próbują usunąć człowieka z kontaktu z klientem. Podpisują się pod skargą Henry’ego Forda, że musiał zatrudnić całą osobę, gdy wystarczyła mu para rąk.

„[Zainstaluj] systemy niezbędne do oceny, jak dobrze spełniasz podstawowe wymagania emocjonalne swoich pracowników i klientów”.
Jednak w dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy firmy, które wykorzystują wszystkie możliwości swoich pracowników, mają zaangażowanych pracowników, zdrowsze kultury korporacyjne i większe sukcesy. Cztery poziomy zaangażowania pracowników to:

„Co dostaję?” – Ich praca jest jasno określona i mają narzędzia, których potrzebują.
„Co daję?” – Przełożeni doceniają ich osiągnięcia co najmniej raz w tygodniu; pracownicy rozumieją, że mogą się rozwijać i wykonują pracę, w której są najlepsi.
„Czy należę?” – Ludzie czują się docenieni, mają w pracy przyjaciół.
„Jak mogę się rozwijać?” – Pracownicy mają ciągłe możliwości rozwoju.
„Jeżeli liderzy wyższego szczebla w firmie mają trudności z wyrażeniem obietnicy marki, jak duże jest prawdopodobieństwo, że obietnica ta będzie znana… i realizowana – przez wszystkich innych w firmie?”
Przy zatrudnianiu nie zawsze można z góry określić talent. Można jednak nauczyć ludzi kluczowych umiejętności. Należy skupić się na wynikach, a nie na wrodzonych zdolnościach. Szkolić pracowników, aby osiągali właściwe wyniki, a nie dawać im skrypty i pozwalać, aby byli ślepi na osobiste potrzeby klientów. Pokazać im, czego Państwo oczekują. Trenować, aby ćwiczyli produktywne reakcje. Monitorować ich pracę. Udzielać informacji zwrotnych i pochwał, powtarzając szkolenie w razie potrzeby.

„Zasada nr 3 – Myśl globalnie, mierz i działaj lokalnie
Jeśli spojrzy się tylko na średni wynik klasy w teście z algebry i opracuje jednolity program, który pomoże wszystkim poprawić się tak, jakby każdy uczeń uzyskał średni wynik, nie osiągnie się celu nauczania matematyki. Aby wprowadzić ulepszenia, należy przechodzić od osoby do osoby i oceniać odchylenia poszczególnych osób od Państwa standardów. Aby osiągnąć największe korzyści w obsłudze klienta, należy poprawić pracę osób, które są najgorsze w kontaktach z klientami. Trzecia zasada mówi, aby myśleć o całej organizacji, ale mierzyć każdą lokalizację osobno i ukierunkować działania usprawniające na korygowanie konkretnych, lokalnych braków. Klienci stykają się z Państwa firmą poprzez poszczególnych pracowników, więc wadliwa praca jednej osoby może podważyć postrzeganie przez klienta całej Państwa organizacji.

„Zasada nr 4 – Poznaj swoją metrykę efektywności HumanSigma
Zbyt wielu menedżerów uważa, że każda sprzedaż jest dobrą sprzedażą, a ich zadaniem jest tylko układanie i sprzedawanie zapasów. Takie samo podejście mają do zatrudniania. Zatrudniają każdego, kto oddycha i widzą, kto przetrwa. To już nie działa; dzisiejsze środowisko konkurencyjne wymaga skupienia się na najbardziej dochodowych segmentach klientów. Aby zatrudnić pracowników, którzy najlepiej obsłużą te grupy, trzeba wiedzieć, jacy klienci się w nich znajdują. Nawet najlepsze jednostki mogą być trenowane na wyższym poziomie poprzez określenie kryteriów mierzących efektywność interakcji pracownik-klient. Za pomocą wytycznych dotyczących wydajności należy określić, które jednostki radzą sobie dobrze. Zmniejszyć różnicę między nimi a mniej wydajnymi jednostkami.

„Zasada nr 5 – połączyć „Zdyscyplinowane działanie lokalne” ze zmianą organizacyjną
Niezależnie od tego, jak dobrze rozpoczną się Państwa relacje z klientem, po około 18 miesiącach ulegną one wyrównaniu. Ekscytujące początki przechodzą w oczywisty wiek średni. Wyznaczyć grupę HumanSigma, która będzie dbała o to, aby każda interakcja pracownik-klient była żywa. Przekazać grupie aktualne, dokładne oceny wyników pracowników i klientów, aby mogła skupić się na ocenie, interwencji i zachęcaniu. Proszę powiedzieć temu zespołowi, na które obszary należy zwrócić uwagę, gdzie interweniować i jakich wyników Państwo oczekują. Przygotować bodźce, które zachęcą pracowników do osiągnięcia tych celów. Piąta zasada mówi, że aby naprawić wyniki jednostek lokalnych, należy zaangażować je w działania, które usprawniają transakcje i przekształcają lokalne kultury.

„W miarę jak większość organizacji odnosi sukcesy, inwestuje więcej w swoich ludzi, co powoduje wzrost poczucia dumy lub własności.
Oczywiście chcą Państwo naprawić procesy, ale najpierw należy naprawić zachowania. Od kadry kierowniczej po pracowników obsługujących klientów, wszyscy muszą wiedzieć, jakich wyników chcą i jak je osiągnąć. Każdą interwencję należy rozpocząć od zbadania sposobu, w jaki komunikują Państwo swoje cele. Jeżeli nie będą Państwo jasno tłumaczyć, czego Państwo chcą, otrzymają Państwo mylące, zamotane odpowiedzi. Należy rozliczać pracowników kontaktujących się z klientem, ale wzmacniać dobre zachowanie nagrodami. Kierownicy zbyt często ignorują świetną obsługę, karząc jednocześnie za słabe wyniki. To jest złe. Należy skupić się bardziej na budowaniu mocnych stron niż na korygowaniu braków. Wspierać zachowania, których Państwo oczekują. Dwa razy w roku należy zebrać od wszystkich pracowników informacje na temat stanu relacji pracownik-klient. Aby ludzie zaakceptowali proces doskonalenia, muszą mieć autentyczny wkład. Należy przekazywać informacje zwrotne, które zachęcają do rozwoju. Analiza powinna być krótka i rzeczowa, w przeciwnym razie zniweczy Pani swoje wysiłki.

„Zarządzanie kontaktem pracownik-klient to po prostu ciężka praca… mierzenie właściwych rzeczy we właściwy sposób, podejmowanie celowych i zdyscyplinowanych działań.
Proszę przeanalizować obietnice, jakie Państwa marki składają klientom. Aby poznać swój rzeczywisty wpływ na klientów, należy stworzyć radę doradczą dla klientów, w której członkowie będą się zmieniać. Sprawdzić, czy Państwa deklaracje pokrywają się z tym, co rzeczywiście Państwo dostarczają. Czy Państwa pracownicy wiedzą, jak wspierać obietnice Państwa marki? Jeżeli nie, należy w porę podjąć działania, aby naprawić wszelkie rozbieżności. Gdy oferują Państwo nagrody, niech będą one odpowiednie dla każdej osoby. Pozwolić lokalnym jednostkom na „świętowanie sukcesów”, zamiast czekać na duże spotkania, na których rozdaje się nagrody w długiej paradzie. Formalne nagrody mają swoje miejsce, ale należy je stosować rozsądnie. Mentorzy w grupach rówieśniczych są kluczem do transformacji, podobnie jak rekolekcje dotyczące konkretnych aspektów Państwa programu HumanSigma. Proszę skupić się na swoich celach i pomóc wszystkim cieszyć się jazdą na szczyt.

O Autorach
Psycholog John H. Fleming, Ph.D., i Jim Asplund są dyrektorami i głównymi naukowcami w firmie badawczej i konsultingowej, która specjalizuje się w zaangażowaniu klientów, HumanSigma i rozwoju opartym na sile.