W 2003 roku Pracuj.pl był przez 3 lata na rynku. Mieliśmy 4 sprzedawców i 1% rynku rekrutacji. Chcieliśmy mieć 10%. Podjęliśmy wtedy chyba najtrudniejszą decyzję biznesową w życiu…

Jako szóstka udziałowców postanowiliśmy zatrudnić kierownika sprzedaży – pierwszego menedżera spoza zespołu założycieli. Kogoś, kto miałby większe doświadczenie w tworzeniu strategii sprzedaży. Nie było trzeba wiele do spełnienia tego wymogu – sami mieliśmy zero doświadczeń, nie braliśmy udziału w żadnych szkoleniach handlowych i sprzedawaliśmy tylko intuicyjnie.
Jako źe kandydat był potencjalnym wspólnikiem w przyszłości, miał spotkać się ze wszystkimi sześcioma założycielami i potrzebował akceptacji 6xTAK. Chcieliśmy kogoś, kto podzielał naszą kulturę, styl myślenia, profil osobowości.
Tylko Gosia otrzymała 6xTAK i została przyjęta. Ponieważ dzieliła nasz styl myślenia i posiadała świetną wiedzę na temat sprzedaży (przeszła liczne szkolenia biznesowe i handlowe), dobrze się dogadywaliśmy a praca z nią była przyjemnością. Podzielaliśmy większość jej decyzji. Dwa lata później mieliśmy dwa razy tyle sprzedawców i może jakieś 2% rynku. Pięć razy mniej niż planowano.
Udzieliliśmy Gosi informacji zwrotnej, daliśmy jeszcze jeden rok na zmianę strategii, ale rok później mieliśmy niewiele więcej sprzedawców. Postanowiliśmy więc szukać nowego menedżera sprzedaży.
Tym razem żaden kandydat nie miał 6xTAK, ale Bartek był jedynym, który otrzymał 6xNIE. Wszyscy zgodziliśmy się – jeśli dołączy do zespołu, praca w zarządzie przestanie być przyjemnością. Styl komunikacji, kultura, sposób myślenia Bartka – nic nam nie pasowało. Ale co było dziwne – Bartek był odnoszącym sukcesy regionalnym menadżerem sprzedaży Jobpilot, naszego głównego konkurenta (w tym czasie sporo  większego od nas).
To nas skłoniło do myślenia. Może wszyscy się mylimy? Gosia była taka jak my i pomimo profesjonalnej wiedzy o sprzedaży nie odniosła sukcesu. Może po prostu potrzebny jest inny typ osobowości, aby uzyskać szybki wzrost sprzedaży? Trwało to miesiąc, ale zdecydowaliśmy się nie tylko zatrudnić Bartka, ale dać mu dużo wolności – tak jak tego zażądał. To był okropny okres: prawie każdy pomysł, który przyniósł, nie podobał się nam, ale wiedzieliśmy, że albo dajemy zielone światło, albo nie ma sensu trzymać go w biznesie.
Dwa lata później zatrudnialiśmy 200 sprzedawców, mieliśmy 20% rynku i nadal niespecjalnie lubiliśmy Bartka.
Kolejne 4 lata, zatrudniliśmy 400 sprzedawców, mieliśmy 40% rynku i oczywiście nadal nie wszyscy pałaliśmy sympatią do Bartka. Część z nas nigdy nie jadła z nim lunchu ani nie wypiła kawy – po godzinach. Jednak był naszą najlepszą decyzją rekrutacyjną i zrobił z nas milionerów. Przede wszystkim dlatego, że po zatrudnieniu go, daliśmy mu wiele swobody, pozwalając mu czasem podejmować ryzyko i mylić się. Poza tym, nie używaliśmy „lubienia” jako kryterium podejmowania decyzji. Ponadto, ponieważ zaakceptowaliśmy, że nasze postrzeganie strategii sprzedaży jest całkowicie błędne. I wreszcie: jeśli wszyscy członkowie zespołu są do siebie podobni – są na wpół ślepi.
Gosia miała wiedzę specjalistyczną i pasowała do naszych osobowości, ale rekrutacja jej oznaczała utratę 3 lat szybkiego rozwoju. Nie została zwolniona. Dostała propozycję by zarządzać mniejszym zespołem obsługi klienta „VIP”. Pracowała w firmie przez kolejne kilka lat.

 

Nielubiany członek zespołu – największa wartość zespołu
Oceń stronę

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.