Autorzy Michael Treacy i Fred Wiersema wyjaśniają, że wszystkie wiodące na rynku firmy koncentrują się na tworzeniu wartości dla swoich klientów. Następnie skupiają się na konkretnych przypadkach, od Nike po Johnson & Johnson. Żadna firma, również Państwa, nie może odnieść sukcesu, próbując być wszystkim dla wszystkich. Firmy muszą określić unikalną wartość – czy to cenę, jakość, czy rozwiązanie problemu – którą mogą dostarczyć na określony rynek. Książka udowadnia, że porównania nie są obrzydliwe, jeżeli są interesujące, a porównania, które oferuje, są naprawdę intrygujące. Anegdoty i historie przypadków dotyczą firm, które dziś są liderami rynku – AT&T, Intel, Airborne Express – oraz firm, które kiedyś były liderami rynku. Autorzy proponują Państwu trzy możliwości: przewodzić dzięki niskim kosztom, wspaniałym produktom lub wyjątkowej umiejętności rozwiązywania problemów klientów. Ale jeśli ma Pan zamiar przewodzić, musi Pan wybrać kierunek i wdrożyć strategię zarządzania, która go wspiera, a lekcja ta jest ułatwiona dzięki przejrzystości tekstu. getAbstract.com poleca tę książkę kierownictwu, które szuka porad dotyczących pokonania swoich rynków.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo z angielskiego (przepraszamy za błędy) jako fragment lektury na nasze gry integracyjne.

Take-Aways
Liderzy rynkowi koncentrują się na wartości dla klienta; tworzą „kult klienta”.
Firmy wiodące na rynku dominują na swoim rynku poprzez podnoszenie wartości rok po roku.
Muszą Państwo wybrać jeden kierunek: najlepszy koszt całkowity, najlepszy produkt lub najlepsze rozwiązanie całościowe.
Najlepszy koszt całkowity oznacza oferowanie najlepszej ceny za jakość przy najmniejszych niedogodnościach.
Najlepszy produkt oznacza ciągłe definiowanie na nowo stanu techniki i przyciąganie klientów, którzy zapłacą za Państwa produkt premię.
Najlepsze rozwiązanie oznacza, że nie sprzedaje się produktów, lecz rozwiązuje się szerszy problem klienta.
Do każdego wymiaru wartości pasują trzy rodzaje modeli operacyjnych: doskonałość operacyjna, przywództwo produktowe lub bliskość klienta.
Liderzy produktu są proaktywni; nie są zależni od wartości klienta, które ich napędzają.
Zgrupowanie wszystkich rynków w jednej jednostce biznesowej zamiast w wielu jednostkach może być niebezpieczne.
Pracownicy nie mogą służyć credo klienta, jeżeli na ich drodze stoją przeszkody i biurokracja.
Podsumowanie
Trzy wymiary wartości
Dlaczego Swatch może produkować niedrogi zegarek, który działa dokładnie przez lata, a Rolex nie może zrobić tego samego za 100 razy więcej pieniędzy? Starbucks oferuje wspaniałą kawę za 1 dolara, ale na większości dużych lotnisk zdobycie przyzwoitej filiżanki kawy jest prawie niemożliwe. FedEx zapewnia niezmiennie doskonałą dostawę, ale wiele linii lotniczych źle umieszcza bagaże swoich klientów. Co takiego jest w tych liderach rynku? Liderzy rynkowi zaakceptowali fakt, że nie mogą być najlepsi we wszystkim, zamiast tego muszą opanować dokładnie jedną z trzech poniższych kategorii.

Najlepszy koszt całkowity – Firmy te wyróżniają się tym, że oferują najlepszą cenę za jakość przy najmniejszych niedogodnościach. Zazwyczaj działają w środowisku rynku masowego i kierują się niezawodnością i konsekwencją. Wal-Mart oferuje konsumentom najniższą możliwą cenę. Wal-Mart mógłby z łatwością podnieść swoje ceny o dwa centy na każdym produkcie, ale utrzymując niskie ceny, Wal-Mart buduje przyszły sukces, oferując klientom maksymalną wartość.
Najlepszy produkt – Liderzy produktu nieustannie dążą do tworzenia lepszych produktów, za które klienci zapłacą więcej. W tej dziedzinie konkurencja nie polega na cenie, lecz na wydajności produktu. Na przykład, ludzie płacą więcej za produkty firmy Intel ze względu na ich wysoką wydajność.
Najlepsze rozwiązanie całościowe – Firmy te wyróżniają się nie w sprzedaży produktów, lecz w rozwiązywaniu szerszych problemów klienta. Firmy te rozwijają się dzięki temu, że konsekwentnie robią dodatkowe kroki dla swoich wybranych klientów. Na przykład Airborne zapewnia swoim klientom kompleksowe rozwiązanie, rozwiązując ich ogólne problemy logistyczne.
„Kult klienta rzeczywiście wymyka się zwięzłej definicji. Ale poznają go Państwo, gdy go zobaczą, i będą Państwo tęsknić, gdy go zabraknie. Kult klienta to coś więcej niż abstrakcyjne pojęcie. To część sposobu, w jaki liderzy rynku prowadzą swoją codzienną działalność.”
Wybór jednego z trzech kierunków nie jest łatwy. Wybór wartości konsumenckiej, która należy do Państwa firmy i tylko do Państwa, wymaga powściągliwości i precyzyjnej uwagi.

Cztery zasady dla liderów rynku

Zapewnić najlepszą ofertę na rynku, wyróżniając się w jednym z trzech wymiarów wartości.
Utrzymywanie progowych standardów w pozostałych wymiarach wartości.
Zdominowanie rynku poprzez podnoszenie wartości rok po roku.
Zbudowanie dobrze dostrojonego modelu operacyjnego poświęconego dostarczaniu wybranego wymiaru wartości.
Trzy modele operacyjne
Firma musi zdecydować, do którego wymiaru wartości dążyć. Ten wybór określa charakter firmy. W związku z tym do każdego wymiaru wartości pasują trzy rodzaje modeli operacyjnych. Zapewnienie dobrej jakości i niskiej ceny, przy jednoczesnym ułatwieniu konsumentom dokonywania zakupów, to cechy firmy doskonałej pod względem operacyjnym. Model operacyjny dla tego typu firmy ma pewne cechy, takie jak standaryzacja i uproszczenie operacji, aby firma działała sprawnie. Firma, która specjalizuje się w przywództwie produktowym, zawsze ulepsza swój produkt. Taka firma przyspiesza proces rozwoju produktu i zatrudnia zazwyczaj bardzo kreatywnych i technicznie uzdolnionych pracowników. Bliskość klienta to trzeci model operacyjny. Firmy z tej kategorii koncentrują się na dostarczaniu zindywidualizowanych rozwiązań dla klientów, a nie standardowych produktów. Więcej decyzji jest przekazywanych pracownikom, którzy są blisko klienta. Rozwiązania są konkretne, a nie ogólne.

Pierwszy model: Doskonałość operacyjna
Firmy doskonałe operacyjnie regularnie oferują swoje produkty po niskich cenach w łatwy, prosty sposób. Firmy te dążą do niskich kosztów całkowitych i zazwyczaj sprzedają niezawodne, trwałe produkty. Samochody Toyoty mogą przejechać 200.000 do 300.000 mil, dlatego klienci Toyoty prawdopodobnie kupią kolejną Toyotę i będą polecać Toyotę swoim znajomym.

„Czy Państwa firma jest skłonna kanibalizować swój najgorętszy produkt ryzykownym, niesprawdzonym nowym? Oferować usługę ze stratą, mając nadzieję na nawiązanie długoterminowej relacji? Nawiązać współpracę z przeciwnikiem, aby jeszcze bardziej obniżyć koszty? Jeżeli nie… proszę się przyzwyczaić do miernych wyników rynkowych i ciągłego nadrabiania zaległości konkurencyjnych”.
Takie firmy robią wszystko, aby utrzymać dobre relacje z klientami. Efektywność jest widoczna na wszystkich poziomach. Firmy te szczycą się tym, że panuje w nich atmosfera zespołowa. Pracownicy i dostawcy są traktowani jako część zespołu firmy. Na przykład, Wal-Mart codziennie wysyła swoim dostawcom dane dotyczące sprzedaży. Firmy doskonałe operacyjnie mają wysoce zautomatyzowane, scentralizowane systemy komputerowe. Na przykład każdy pracownik firmy Hertz korzysta z tego samego systemu, aby uzyskać dostęp do zamówienia klienta i je zrealizować. Gwarantuje to, że najwyższy poziom informacji o kliencie trafia do każdego agenta w dowolnym miejscu procesu obsługi.

„Bez wartości dla klienta nie ma trwałego biznesu”.
Jednym z najważniejszych nawyków w utrzymaniu doskonałości operacyjnej jest robienie rzeczy zawsze w ten sam sposób. To sprawia, że proces jest efektywny od początku do końca. Firmy doskonałe operacyjnie mają bajeczny potencjał wzrostu dzięki tej skalowalności. Jeżeli konsument czeka na specjalną ofertę, zamiast oferować mu stale niskie ceny, obniża się ogólna efektywność firmy. Doskonałe operacyjnie firmy, takie jak Dell Computers, GE Appliances, FedEx i McDonalds, z pasją mierzą i monitorują każdy etap procesu. Generują tony użytecznych danych wewnętrznych i podejmują decyzje na podstawie tych informacji. Stosują najnowocześniejsze systemy informatyczne i jak najwięcej zautomatyzowanych lub masowo dostosowywanych urządzeń.

Drugi model: Liderzy produktu
Konsumenci nie są zachwyceni bezsensownymi innowacjami produktowymi. Na przykład, gdy firma Nabisco wypuściła zbyt wiele wersji swoich udanych ciasteczek Oreo, sprzedaż nie wzrosła. Jednak gdy firma skoncentrowała się na nowym produkcie dostosowanym do specyficznych pragnień konsumentów (niskotłuszczowe SnackWells), sprzedaż zaczęła rosnąć. Firmy, które stosują model lidera produktu, są niezwykle uzdolnione w tworzeniu produktów, które odzwierciedlają potrzeby klientów.

„Dlaczego niektóre firmy zachowują się tak, jakby były ślepe; dlaczego wciąż dostarczają klientom gorszą wartość?”.
Przywództwo w zakresie produktów oznacza dostarczanie produktów, które stale na nowo definiują stan techniki. Firmy te muszą być kreatywne i muszą szybko komercjalizować swoje produkty. Zazwyczaj są świetne w marketingu: Nike wykorzystuje czołowych sportowców do napędzania sprzedaży. Revlon nie sprzedaje kosmetyków; sprzedaje kobietom nadzieję, że będą wyglądać lepiej, gdy będą używać produktów Revlonu. Liderzy produktu nie zawsze stosują strategię wysokich cen swoich wiodących na rynku produktów. Mercedes początkowo oferował swojego Baby Benza w USA za mniej niż 20 000 USD. Gdy konsumenci zaakceptowali produkt, cena wzrosła. Klienci liderów produktowych kupują zazwyczaj coś więcej niż produkt, kupują styl życia. Wystarczy zapytać kogoś, kto posiada motocykl Harley-Davidson.

„Opisy swoich celów utrzymują proste, ponieważ doceniają siłę jednostronicowej wizji. Ich praca opiera się na jasnym obrazie celu, podzielanym przez wszystkich w organizacji.”
Liderzy produktu powierzają rozwój produktu odpowiednim osobom i nie dopuszczają do nadmiernego rozrostu portfela. Liderzy ci mają elastyczne struktury firmy i silne procesy wspomagające rozwój. Ich polityka i procedury biznesowe nie tłumią ani nie uciskają pracowników. Sony poszukuje inteligentnych pracowników, którzy są również skromni, kreatywni i wszechstronni. W Sony rozwiązywanie problemów jest równie ważne, jak umiejętność zaprojektowania systemu okablowania produktu. Ludzie, którzy pracują dla liderów produktu, chcą przebywać w atmosferze, która oferuje im ambitne problemy do rozwiązania. Do liderów produktu zalicza się Johnson & Johnson, Microsoft i wiele innych firm high-tech, takich jak Intel, który kontroluje 75% rynku mikroprocesorów do komputerów osobistych. Intel nie spoczywa jednak na laurach. Zamiast tego firma kieruje się innowacyjnością i stara się, aby jej produkty nigdy nie były przestarzałe.

„Henry Ford wiedział o doskonałości operacyjnej. W zasadzie to on ją wymyślił”.
W przeciwieństwie do innych definicji wartości, liderzy produktu nie polegają na pragnieniach klientów, aby napędzać swoje firmy. Liderzy produktu zaczynają od wizji opracowanej przez kreatywnych liderów i realizowanej przez pracowników, którzy potrafią wyobrazić sobie i stworzyć nowe produkty. Na tym proces się nie kończy. Produkt musi być stale aktualizowany, aby utrzymać pozycję lidera produktu.

Trzeci model: Zażyłość z klientem
IBM stał się jedną z pierwszych firm, która doprowadziła do perfekcji intymność klienta. Chociaż jej produkty nie były najtańsze ani najbardziej innowacyjne, firma zbudowała swoją reputację na obsłudze i doradztwie dla swoich klientów. Firma może mieć produkt o najniższej cenie lub najlepszej jakości, ale jeżeli klient nie będzie wiedział, jak sprawić, aby produkt działał, nawet niska cena nie spowoduje, że firma wróci do niego. Firmy zorientowane na klienta wiedzą, że konsumenci kupują produkt jako rozwiązanie jakiegoś problemu. Firmy te zazwyczaj zajmują się szerszymi kwestiami niż tylko problemy związane z produktem. Oferują szereg usług, dzięki którym ich produkt staje się rozwiązaniem dla klienta, w tym szkolenia pracowników, umowy serwisowe i usługi doradcze.

„Ford i GM wypuszczają jeden model samochodu za drugim, które wszystkie wyglądają tak samo. Aby zastąpić Escorta, Ford tworzy… Escorta, z ledwie dostrzegalnymi ulepszeniami. Jak reagują nabywcy samochodów? Spoglądają na Europę w poszukiwaniu lidera w dziedzinie stylistyki.”
Airborne Express, przykład firmy kierującej się wartością bliskości z klientem, rozwija się szybciej niż FedEx czy UPS. Kiedy Xerox potrzebował czasu dostawy między 8:00 a 9:30, zamiast standardowej w branży godziny 10:30, Airborne spełnił tę potrzebę. Firma szczyci się współpracą ze swoimi klientami, aby świadczyć usługi dostosowane do ich potrzeb. Airborne służy jako dział wysyłkowy dla jednego ze swoich klientów, dzięki czemu klient może otrzymywać zamówienia od swoich klientów do godziny 1:00. Zamiast nadal pozwalać na rozciąganie swoich sił sprzedaży do granic możliwości, Airborne stworzyła menedżerów ds. klientów krajowych. Każdy menedżer jest odpowiedzialny za dwóch lub trzech klientów. Menedżerowie ci pełnią rolę konsultantów dla swoich klientów. Zaskakujące jest to, że Airborne nie zajmuje się już tylko dostawami. Współpracuje z innymi firmami w celu zapewnienia swoim klientom magazynów i usług transportowych. Airborne pomaga swoim klientom wprowadzać procedury oszczędzające czas. Airborne zatrudnia nawet kierowców wybranych nie tylko ze względu na ich dobre wyniki w prowadzeniu pojazdów, ale również ze względu na ich umiejętności w zakresie relacji z klientami.

Jaki jest Pana program Dyscypliny Wartości?
Wszyscy menedżerowie powinni zadać sobie pytanie: „Jak konkurować i wygrywać na naszym rynku?”… Im dłuższa odpowiedź, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że firma naprawdę wie, jak konkurować. Każda firma potrzebuje dokładnej definicji swojej wartości dla klientów, która obejmuje model operacyjny zapewniający akcjonariuszom uczciwy zwrot z inwestycji. Proces tworzenia definicji wartości dla klienta w Państwa firmie rozpoczyna się od zespołu programowego i przebiega przez trzy zestawy dyskusji. Pierwsza dyskusja koncentruje się wokół aktualnej pozycji firmy w odniesieniu do kwestii wartości. Druga dyskusja polega na wymienieniu realistycznych opcji dla Państwa firmy. Ostatnia dyskusja koncentruje się na zmianie tych opcji w szczegółowe plany działania. Te skłonności to częste pułapki, których należy unikać:

Ignorowania konkurencji.
Grupowania wszystkich rynków w jedną jednostkę biznesową zamiast w wiele jednostek.
Delegowania prawdziwej pracy po pierwszej rundzie dyskusji.
Jeden wspólny akord: Troska o klienta
Liderzy rynkowi mają kilka wspólnych cech. Każdy z nich tworzy „kult klienta”. Ich pracownicy czują, że odnieśli sukces, jeżeli są w stanie poprawić wartość, jaką otrzymują klienci firmy. Chociaż firmy, które realizują różne wymiary wartości, różnie postrzegają klientów, każda wiodąca firma ceni klienta ponad wszystko.

„Nic dziwnego, że konsumenci z łatwością przesypiają takie innowacje produktowe. Co oferują te firmy? Funkcje, które nie inspirują. Różnorodność bez korzyści. Fraszki bez istotnej wartości”.
Codzienne zarządzanie liderem rynku opiera się na jego credo klienta. Pracownicy tych firm biorą odpowiedzialność za siebie. Nie są to pracownicy, którzy jęczą i stękają; są dumni ze swojej pracy i swojej firmy. Jedynym sposobem na osiągnięcie takiej mentalności korporacyjnej jest zasianie nasion orientacji na klienta, a następnie ich nawożenie. Pracownicy nie mogą służyć i wierzyć w to credo, jeżeli firma stawia przeszkody, które uniemożliwiają im wykonywanie pracy. Chcą Państwo, aby pracownicy rozumieli Państwa credo dotyczące klientów, ale chcą Państwo również, aby praca nad jego realizacją sprawiała im przyjemność.

O Autorach
Michael Treacy jest założycielem Treacy & Company LLC, firmy konsultingowej z Bostonu, specjalizującej się w transformacji przedsiębiorstw. Fred Wiersema jest założycielem firmy Ibex Partners, która specjalizuje się w dopasowywaniu strategii i zespołów zarządzających.