Dzisiejsi nabywcy B2B nie chcą tracić czasu na wydłużony, archaiczny cykl sprzedaży. Seryjny przedsiębiorca i profesjonalista w dziedzinie „buyer enablement” Garin Hess mówi sprzedawcom B2B, jak pomóc klientom w bardziej efektywnym kupowaniu. Przeprowadził on wywiady z ponad 40 liderami sprzedaży B2B i zebrał informacje z wielu źródeł, w tym z CEO Insights. Hess mówi handlowcom B2B, że powinni szybko przekazywać swoim klientom informacje i upraszczać najważniejsze czynności związane z zakupami, aby promować aktywizację kupujących. Wyjaśnia, czego chcą kupujący, jak przyspieszyć procedury sprzedaży, jak stworzyć proces, który spodoba się kupującym i jak pomóc im przez niego przejść – wszystko po to, aby przynieść Państwu korzyści.
Artykuł przetłumaczony z wersji oryginalnej algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał poszkoleniowy na nasze szkolenia team building.
Take-Aways
Sprzedawcy B2B muszą traktować kupujących jak ludzi, a nie źródła dochodu.
Osobiste prezentacje handlowe zajmują zbyt dużo czasu; należy korzystać z prezentacji automatycznych.
Należy wspierać kupujących, dostarczając im potrzebnych informacji, zanim o nie poproszą.
Handlowcy powinni przyjąć „mentalność wspierania nabywców”.
Aby wesprzeć wspieranie nabywców, Państwa handlowcy powinni prowadzić coaching dla rzeczników wewnątrz firmy klienta.
Należy określić, co muszą zrobić liderzy sprzedaży, aby pomyślnie zakończyć zakup.
Aby zapewnić pozytywne doświadczenia nabywcy, należy kontynuować działania w zakresie wspierania nabywcy po zamknięciu transakcji.
W sprzedaży B2B kupujący kontrolują obecnie proces sprzedaży. Zamiast tego handlowcy muszą przejąć kontrolę nad procesem zakupu.
Podsumowanie
Sprzedawcy B2B muszą traktować kupujących jak ludzi, a nie źródła dochodu.
Robert Harris założył Chem-Dry, światowego lidera w dziedzinie franczyzy czyszczenia dywanów. Jako mądry lider biznesowy, Harris postrzega prospektów nie tylko jako potencjalnych klientów, ale jako ludzi, z którymi może nawiązać kontakt na poziomie osobistym. Zanim Chem-Dry odniosło międzynarodowy sukces, Harris i jego zespół zwrócili się do japońskiego dystrybutora z nadzieją na zawarcie wielomilionowego kontraktu. Chem-Dry był podekscytowany tą transakcją, ale japoński dystrybutor nie był do końca przekonany. Dystrybutor postrzegał Chem-Dry jako małą firmę z niesprawdzonymi osiągnięciami.
„Zbyt często myślimy o kupujących jako o ograniczonych do roli prospektów, leadów, mistrzów lub przyszłych klientów, zamiast myśleć o nich jako o ludziach”.
Kiedy japoński dystrybutor wysłał przedstawicieli do Kalifornii, aby spotkali się z Harrisem i jego kolegami, Harris nadał spotkaniu osobisty charakter, zabierając ich do swojej górskiej posiadłości. Chciał, aby przedstawiciele złożyli ustne zobowiązanie; Japończycy byli niechętni. Japończycy byli niechętni. Ich postawa polegała na robieniu uników, unikaniu i zwlekaniu. Harris był pilotem kaskaderem. Rozumiejąc, że musi przełamać lody z Japończykami, zaprosił swoich gości na lot swoim prywatnym samolotem. W powietrzu Harris wykonał pełną pętlę i inne przerażające sztuczki, w tym przeciągnięcie. Zdumieni, ale zdenerwowani, japońscy delegaci zgodzili się zawrzeć umowę.
Harris odnosił się do swoich potencjalnych klientów jak do ludzi. Chciał, aby się śmiali i nawiązali z nim kontakt na poziomie ludzkim. Jego podejście było „buyer-centric”, a nie „product-centric”. Skupił się na ułatwieniu kupującym, czyli na tym, jak ułatwić i przyspieszyć podjęcie decyzji o zakupie, i nawiązał znaczącą więź. W ślad za tym poszła sprzedaż. Aby umożliwić kupującym zakup od Państwa, należy traktować ich z szacunkiem, jako jednostki i skupić się na ich potrzebach, a nie na Państwa. Wszystko, co jest wartościowe, w tym skuteczna strategia umożliwiania kupującym, zaczyna się od tego sposobu myślenia.
Osobiste prezentacje handlowe zajmują zbyt dużo czasu; proszę korzystać z prezentacji automatycznych.
W 2009 roku Garmin Hess kierował swoim pierwszym startupem zajmującym się oprogramowaniem. Jego firma stanęła przed pozytywnym problemem: zbyt wiele leadów. Oznaczało to, że zapotrzebowanie na dema było większe, niż mogli obsłużyć handlowcy firmy, więc Hess sam przeprowadzał dema. Pewnego pracowitego dnia przeprowadził sześć demonstracji z rzędu.Zmęczony po tej skoncentrowanej prezentacji, Hess zrozumiał, że musi znaleźć lepszy sposób. Aby zamknąć sprzedaż, jego handlowcy przeprowadzali zazwyczaj cztery lub pięć prezentacji – jedną dla pierwszego kontaktu w firmie potencjalnego klienta, a następnie trzy lub cztery dla innych interesariuszy zaangażowanych w decyzję o zakupie.
Oczywiście, firma Hessa często robiła demonstracje w przypadku sprzedaży, która się zatrzymała lub nie została zamknięta. Firma doskonale radziła sobie z pozyskiwaniem wiarygodnych leadów, ale miała problemy ze skalowaniem etapów procesu sprzedaży, w tym kluczowych demonstracji. Gdy Hess uznał, że wąskim gardłem jest przeprowadzanie demonstracji na żywo, zaczął opracowywać zautomatyzowane demonstracje.
„W procesie wspierania nabywców zmienia się sposób myślenia ze sprzedaży na wspieranie nabywcy (nabywców). Zamiast skupiać się na sobie, skupiamy się na nich”.
Rozważając swój problem z demonstracjami, Hess przeanalizował dwie istotne kwestie. Pierwszą z nich było to, jak zwiększyć możliwości firmy w zakresie szybkiego przeprowadzania demonstracji. Ta kwestia wywołała kolejne pytanie: którzy potencjalni klienci zasługują na demonstracje? Być może robienie demo dla najmniej obiecujących prospektów było stratą czasu, ale nie można powiedzieć potencjalnej firmie, że nie ocenia demo. Hess zamieścił na YouTube swoją pierwszą próbę „automatyzacji powtarzalnych czynności związanych z demonstracją”, ale nie zadziałała, ponieważ brakowało jej personalizacji.
Hess i jego koledzy musieli ustalić, dlaczego demonstracje na żywo są niezbędne w sprzedaży B2B, a następnie odpowiednio zaplanować swoje zautomatyzowane prezentacje. Zidentyfikowali trzy czynniki:
Dostosowanie – Podczas demonstracji na żywo sprzedawcy mogą dostosować informacje do potrzeb potencjalnych klientów i odpowiedzieć na ich pytania dotyczące produktów i usług.
Zbieranie informacji – Podczas demonstracji na żywo sprzedawcy mogą pogłębić wątpliwości potencjalnych klientów.
Identyfikacja interesariuszy – Podczas demonstracji na żywo sprzedawcy dowiadują się o osobach, które uczestniczą w podejmowaniu decyzji o tym, czy potencjalny klient dokona zakupu.
Po ciężkiej pracy Hess i jego koledzy z nowej firmy, Consensus, opracowali oprogramowanie umożliwiające profesjonalistom sprzedaży korzystanie z automatycznych demonstracji, które potencjalni klienci mogą oglądać i udostępniać swoim kolegom. Ta wyrafinowana technologia automatycznych demonstracji stanowiła imponujący wkład w ogólną cyfrową transformację sprzedaży, która właśnie się rozpoczęła.
Nowe zautomatyzowane demonstracje odniosły natychmiastowy sukces. Kiedy przedstawiciele Consensusu pokazali potencjalnej firmie dobrze zaprojektowane i przemyślane interaktywne demonstracje wideo, pracownicy potencjalnego klienta przekazywali je dalej. W jednym przypadku 12 osób obejrzało film demonstracyjny w ciągu dwóch godzin.
Potencjalny klient podpisał umowę na oprogramowanie Consensus w ciągu około trzech tygodni. W normalnych warunkach proces ten trwałby miesiącami. Klient, który korzystał z automatycznego oprogramowania demonstracyjnego, poinformował, że dzięki niemu jego firma skróciła czas cyklu sprzedaży o ponad połowę i zwiększyła wskaźnik zamknięcia sprzedaży o ponad 40%.
Wspieranie kupujących poprzez dostarczanie informacji, których potrzebują, zanim o nie poproszą.
Interaktywne demonstracje wideo, choć stanowią istotny przełom technologiczny, mogą być tylko jednym z elementów kompleksowej strategii wspierania nabywców. Hess współpracował ze swoimi kolegami, aby zapewnić kupującym informacje na każdym etapie cyklu sprzedaży. Informacje te zawierały treści, które można polubić i które mogły krążyć w firmach potencjalnych klientów. Sprzedawcy mogą śledzić, kto ogląda ich informacje i w ten sposób identyfikować osoby, które uczestniczą w podejmowaniu decyzji o zakupie.
Celem Hess’a jest skrócenie cyklu sprzedaży, ponieważ zbyt długi okres czasu może stanowić przeszkodę. Na przykład, ważna osoba decyzyjna może opuścić potencjalną firmę przed zakończeniem sprzedaży, co może spowodować konieczność przeprowadzenia nowej rundy demonstracji.
„Dużą część procesu zakupu stanowi edukacja interesariuszy. Trzeba nauczyć swojego mistrza, a mistrz musi nauczyć innych interesariuszy”.
Problemy pojawiają się w firmach, które odwracają uwagę decydentów i opóźniają zakupy. Takie opóźnienia często dotyczą działów IT nabywców. Często działy IT wysyłały Hessowi i jego kolegom listę setek pytań, na które odpowiedzi zajmowały dużo czasu. Aby uniknąć tego problemu, Hess i jego zespół zaczęli z wyprzedzeniem dostarczać potencjalnym klientom „Pytania, odpowiedzi i dokumenty dotyczące polityki”, aby proaktywnie zaspokoić większość wątpliwości działów IT, zanim jeszcze zdążyły one poruszyć jakiekolwiek kwestie. Dzięki temu czas cyklu sprzedaży został skrócony o ponad 60%. Hess wyjaśnia: „Mogliśmy w ciągu kilku dni lub tygodni zrobić to, co w przypadku tradycyjnej sprzedaży rozciągało się na miesiące”.
Kolejnym krokiem Hessa było zastosowanie tego samego proaktywnego podejścia do demonstracji. Sprzedawcy mogli przewidzieć, co potencjalni klienci będą chcieli zobaczyć w demonstracjach i dostarczyć to, zanim o to poproszą. Ta oszczędzająca czas strategia sprzedaży B2B jest podstawą podejścia polegającego na wspieraniu nabywców.
Dostarczanie kupującym informacji z wyprzedzeniem pozwala im na podejmowanie bardziej świadomych – i szybszych – decyzji zakupowych. Idealnie byłoby, gdyby sprzedawca B2B miał „wewnętrznego mistrza” w firmie prospektowej, który popiera sprzedaż. Zaawansowana wiedza pomaga również Państwa championowi lub championom w skutecznym wspieraniu sprzedaży. W różnych sytuacjach technologia wspierania nabywców, taka jak filmy demonstracyjne, pomogła handlowcom skrócić czas cyklu sprzedaży nawet o 62% i poprawić wskaźnik zamknięcia sprzedaży o ponad 40%.
Sprzedawcy powinni przyjąć „mentalność kupującego”.
Handlowcy o mentalności „buyer enablement” starają się ułatwić doradzanie swojemu zwolennikowi lub zwolennikom w firmie potencjalnego klienta. Kupujący wolą jednak poznawać nowe produkty i usługi B2B we własnym tempie, kiedy „są gotowi, a nie kiedy…[sprzedawcy] są gotowi”. Buyer enablement zajmuje się tą dynamiką.
„Kluczem do rozwoju kupującego jest fundamentalna zmiana w sposobie myślenia o sobie. Czy jest Pan sprzedawcą, czy trenerem zakupów?”.
Wysokiej jakości wsparcie kupujących może obejmować kilka wymagających etapów. Firma badawczo-doradcza Gartner wyróżnia sześć kroków, które muszą wykonać sprzedawcy B2B, aby pomóc kupującym w dokonaniu skomplikowanego zakupu: 1) identyfikacja problemu; 2) poszukiwanie idealnego rozwiązania; 3) ustalenie wszystkich wymagań dotyczących produktu; 4) wybór właściwego dostawcy; 5) zatwierdzenie decyzji o zakupie; oraz 6) osiągnięcie konsensusu poprzez zaangażowanie wszystkich w realizację zakupu.
Aby wesprzeć rozwój nabywcy, Państwa handlowcy powinni prowadzić coaching dla rzeczników wewnątrz firmy klienta.
Świadomi nabywcy nalegają, aby sprzedawcy oferowali potencjalnym klientom jak najprostszy proces zakupu. Wspieranie kupujących polega na tym, że handlowcy fachowo szkolą swojego mistrza lub mistrzów w firmie potencjalnego klienta.
„Państwa rolą jako trenera zakupów jest rekomendacja, przekonanie mistrza (i innych interesariuszy) do zaangażowania się, a następnie ułatwienie im sukcesu w każdy możliwy sposób.
Typowe tematy coachingu to: jak sprawnie sfinalizować zakup, jak przejść przez typowe etapy finalizacji zakupu i jak radzić sobie z ewentualnymi przeszkodami w finalizacji sprzedaży. Należy ustalić, którzy koledzy mistrza muszą zaangażować się w zakup i określić ich role. Następnie należy zaplanować najbardziej efektywną drogę zakupu dla Państwa nabywcy lub wewnętrznego mistrza.
Wyznaczyć, co muszą zrobić liderzy sprzedaży, aby pomyślnie zakończyć zakup.
Sprzedawcy muszą prowadzić kupujących przez „dżunglę”, w której dokonują skomplikowanych zakupów.
„Jak mówi Gartner, proszę myśleć o swoich odbiorcach jako o centrum wszechświata, po którym trzeba się poruszać. Jeśli będzie Pan mówił zbyt dużo o sobie i swoich produktach, potencjalni klienci niemal natychmiast się rozejdą, ponieważ te informacje nie są dla nich istotne.”
Typowy nabywca nie kupował wcześniej danego produktu lub usługi w firmie konkretnego sprzedawcy B2B, więc nie zna kroków, procedur i pułapek, z jakimi może wiązać się sprzedaż. Natomiast doświadczony sprzedawca B2B odbył tę podróż setki razy i może wyjaśnić wszystko kupującym z wyprzedzeniem. Biorąc pod uwagę tę wiedzę, potencjalni klienci czują się lepiej przygotowani do samodzielnego zaplanowania sprzedaży.
Dzięki temu, że nabywcy mają wszystko pod kontrolą, nawet jeśli sprzedawcy B2B udzielają im instrukcji i wskazówek. Gdy handlowcy stosują podejście „buyer enablement”, często w rzeczywistości zarządzają procesem zakupu.
Aby zapewnić pozytywne doświadczenia nabywców, należy kontynuować działania w zakresie wspierania nabywców po zamknięciu transakcji.
Państwa wewnętrzny mistrz lub mistrzowie mogą potrzebować Państwa pomocy po dokonaniu zakupu. Ponieważ byli oni Państwa orędownikami, ich pozycja w firmie może zależeć, przynajmniej w pewnym stopniu, od tego, jak dobrze sprawdzi się Państwa oferta.
Proszę nie porzucać swoich mistrzów po dokonaniu zakupu. Należy dać im możliwy do wdrożenia przewodnik, który krok po kroku pokaże, jak ich firma może szybko osiągnąć wartość z zakupu. Proszę zaoferować mistrzom wartościowe rady oparte na Państwa wcześniejszych doświadczeniach z klientami, którzy odnieśli sukces.
Planując wsparcie dla swoich mistrzów po zakupie, należy pamiętać, że być może po zamknięciu transakcji będą musieli przekazać swoje obowiązki rzecznika podwładnemu. W takim przypadku należy wskazać nową osobę kontaktową i zapewnić jej wsparcie. Wielu obecnych nabywców, zwłaszcza firmy SaaS i firmy świadczące usługi profesjonalne, stosuje model cenowy oparty na subskrypcji. Wymaga to od handlowców B2B zapewnienia dodatkowego wsparcia kupującym za każdym razem, gdy upływa termin odnowienia subskrypcji.
W sprzedaży B2B kupujący kontrolują obecnie proces sprzedaży. Zamiast tego sprzedawcy muszą przejąć kontrolę nad procesem zakupu.
Sprzedawcy B2B nie kontrolują procesu sprzedaży, lecz kupujący. Bez zgody kupującego nie można dokonać sprzedaży. Jako sprzedawca B2B musi Pan przejąć kontrolę nad procesem kupna, umożliwiając kupującym w każdy sposób, przez cały czas.
O autorze
Założyciel i dyrektor generalny firmy Consensus – produkującej oprogramowanie do automatyzacji demonstracji – Garin Hess stworzył dwie firmy produkujące oprogramowanie, dwie konferencje branżowe i organizację non-profit.